Laïcité, protestantisme, famille, associations et gouvernance

Il y a près de deux ans, le centenaire de la loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d’association, était célébré avec éclat. Il est vrai qu’il s’agissait de souligner la valeur quasi constitutionnelle d’un texte qui, au fil du temps, a gagné ses lettres de noblesse.

Le SCPC avait déjà réuni à l’époque, dans le cadre de sa mission générale de centralisation des informations prescrite par son texte fondateur, une abondante documentation qui lui permettait, à l’instar d’autres institutions de l’Etat comme la Cour des comptes, les services judiciaires et les corps d’inspection, de dénoncer le détournement des dispositions de la loi de 1901 qui prescrit dans son article 1 que le partage de bénéfices ne saurait être la finalité de la convention d’association. Pour des raisons qui tiennent à son esprit de responsabilité, il n’avait pas voulu perturber la célébration d’un événement qui était salué unanimement et à juste titre, comme essentiel dans la vie d’un pays démocratique, épris de libertés individuelles.

Le moment est toutefois venu de publier ces informations, d’autant que chaque jour, elles « s’enrichissent » de dérives nouvelles, ce qui a permis au service de définir une typologie des fraudes possibles, que ce soit sur le plan national ou sur le plan international. Une grille d’analyse sera d’ailleurs élaborée pour être mise à disposition des décideurs ou des contrôleurs, afin de déjouer les pièges que leur tendent ceux qui dévoient l’esprit de la loi de 1901. Car que l’on ne s’y trompe pas, il ne s’agit pas pour le service de dénigrer ce texte, mais au contraire d’aider à lui restituer sa vocation d’origine, rappelée dans la charte qui a été signée lors des célébrations, à savoir de « promouvoir et faciliter l’engagement bénévole civil et social ».

Le problème est d’importance en raison du poids économique considérable des 880 000 associations que compte notre pays, de leurs 20 millions de membres, de leurs 308 milliards de francs (47 milliards d’euros) de budget cumulé, de leurs 1 650 000 personnes employées (soit 907 000 salariés en équivalent temps plein), de leurs 11 millions de bénévoles (716 000 emplois en équivalent temps plein) et de leurs innombrables contributeurs, qu’ils soient contribuables ou bienfaiteurs, ou les deux (source : le dossier de presse établi par les services du premier ministre à l’occasion des célébrations).

I. – LES RISQUES FINANCIERS INHERENTS A LA LEGISLATION FRANCAISE

L’analyse des risques appliquée au phénomène associatif, montre que l’une des causes lointaines du problème est l’ancienneté des structures juridiques existantes : la loi de 1901 et ses décrets d’application. En effet, les principes qui ont présidé à l’élaboration de cette loi, votée au début du XXe siècle, ont été formalisés à la fin du XIXe siècle et avaient pour but principal de développer la liberté individuelle et la défense des intérêts d’un nombre restreint de personnes : sa sphère d’application était limitée à quelques arrondissements et le nombre d’individus concernés à quelques dizaines.

Cette réalité historique explique la mise en place de modalités de contrôle qui pouvaient très bien fonctionner dans un monde associatif fermé à la logique financière, présentant des limites bien définies. Mais, avec le temps, on est très vite passé d’un phénomène à taille humaine à un phénomène couvrant l’ensemble de la planète [16] . Cette mondialisation s’applique au monde associatif, quelles que soient les associations et les structures locales.

A l’analyse, on détecte :

- le passage d’un réseau structuré d’associations locales vers la mise en place de « coquilles », non organisées en réseau et non consolidées, mais seulement « liées » à leur initiateur , ce qui ne permet plus d’avoir une vision globale des opérations engagées ;

- l’évolution d’une activité personnelle vers une activité de service public, ou plutôt, qui supplée une carence du service public ;

- la transformation d’un apport financier, limité au paiement de simples agapes, en une activité prioritairement commerciale.

Ces mutations se sont effectuées sans que les systèmes de prévention et de contrôle n’évoluent, ce qui a créé matériellement une succession de difficultés. En effet, plus les opportunités de dérives se multipliaient (notamment par suite de l’explosion du phénomène et de sa mondialisation), moins les contrôles sommaires mis en place un siècle plus tôt permettaient de protéger les flux financiers face aux malversations de certains (qui n’ont pas manqué de s’enfoncer dans les brèches existantes). Des irrégularités nombreuses ont été commises dans la gestion des associations, aussi bien au niveau de leurs charges que de leurs profits, souvent organisées par la direction à son propre bénéfice. Ce sont ces irrégularités, en tout cas les plus nombreuses ou les plus communes, qui font l’objet de ce chapitre.

1. Irrégularités effectuées au profit de la Direction

Une fois les structures mises en place par le dirigeant, ou par le groupe dirigeant, il est aisé de verrouiller le système et de faire passer ses intérêts propres avant ceux de l’association.

L’un des montages qui est le plus souvent utilisé, consiste à fractionner l’organisme en structures de faible importance, toutes liées, mais non consolidées, qui constituent ainsi autant d’écrans visant à protéger la direction. On constate alors que le « risque dirigeant » est, de loin, le plus important et qu’il affecte deux grands domaines qui constituent la base même de toute association : la vie démocratique et les finances .

1.1. La vie démocratique

Afin de protéger son pouvoir, le dirigeant dispose de plusieurs moyens d’action :

- maîtriser l’organe de décision: ce système demande de la part du dirigeant une volonté sans faille et une personnalité forte. Divers moyens sont à sa disposition et il peut en mettre en œuvre un seul ou plusieurs :

- il fait entrer des proches dans le conseil d’administration et crée ainsi un réseau d’affidés ;

- il licencie les directeurs financiers qui refusent de modifier les comptes, ou incite à des départs agrémentés de fortes indemnités ceux qui iraient à l’encontre de ses décisions ;

- il organise des irrégularités dans la représentation au sein des instances délibérantes ou s’exonère tout bonnement de les réunir ;

- intervenir au niveau des élections :

- par des fraudes dans leur organisation ;

- par des erreurs volontaires dans les procès-verbaux ;

- créer des structures – écrans :

- afin d’être débarrassé de toute contrainte, le dirigeant peut multiplier les structures empêchant ceux qui le voudraient (soit du fait de leur dynamisme, soit par leur souci de respecter les règlements internes) de participer à la direction de l’association et de mettre en cause « l’ordonnancement » voulu par la direction en place. Celle-ci se protège donc de tout risque venant de l’extérieur. Cela peut s’organiser par cooptation, ou bien de manière structurée c’est-à-dire que l’on met en place des organisations-écrans qui filtrent les postulants.

Exemple :

Dans une association importante, l’organigramme a été bâti de manière à ce que les nouveaux membres ne puissent pas participer directement aux décisions. Il a été créé une structure intermédiaire qui centralise l’ensemble des nouveaux arrivés. Parmi ceux-ci, un nombre restreint sera coopté l’année suivante. Entre temps, des faveurs seront accordées à d’autres, ce qui permettra de « guider » ensuite les choix. Au final, ne seront retenus que ceux qui n’ont aucune chance de troubler l’ordre établi, soit parce qu’ils sont liés par l’octroi de salaires et d’avantages importants, soit parce qu’ils sont personnellement incapables de vouloir ou de pouvoir changer les règles établies.

Dans une autre organisation, plus subtilement, le conseil d’administration est formé, pour la première moitié, de membres cooptés « en fonction de leurs compétences » et, pour l’autre moitié, de délégués de structures locales qui ont apporté les premiers financements à l’association. Or, on sait, compte tenu de leur éloignement, de l’heure de la réunion, de leur charge de travail ou du peu d’intérêt qu’ils trouvent encore à cette participation, que ces délégués ne pourront jamais tous ensemble participer aux réunions du conseil dont les décisions iront donc toujours dans le sens de ce que désirent les membres cooptés.

- gérer de façon artisanale les ressources humaines, pour asseoir un clientélisme : en effet, en l’absence de formalisation des procédures d’augmentation des salaires, le directeur possède un pouvoir discrétionnaire dans ce domaine et décide seul qui il va augmenter. Ce système permet au dirigeant d’avoir la mainmise sur des personnes placées par lui dans l’association.

Exemple :

Une directrice d’agence a obtenu une avance de 5 000 € pour l’achat d’un véhicule puis 15 250 € pour l’achat d’un appartement et, la même année, une autre avance de 15 250 € sans intérêts, justifiée par « l’utilisation intensive d’un véhicule personnel ». En outre un abandon d’environ 26 000 € lui a été consenti.

La déclaration annuelle des salaires mentionnait environ 200 € d’avantages en nature au lieu de 35 500 €.

On peut donc supposer que cette personne apportait au directeur un soutien sans faille.

- structurer les associations en grappes : c’est le principe du « coquillage » [17] qui consiste à fractionner artificiellement une activité en plusieurs secteurs, dont l’application dans le monde associatif est intéressante à deux titres :

- le premier intérêt réside dans l’organisation d’un système bien adapté de distribution des postes. En effet, il est aisé de fractionner le pouvoir et de placer un obligé à la tête de chacune des « coquilles » ; le montage permet d’éviter tout risque de « coup d’Etat » ;

- le second intérêt concerne la gestion. Nous sommes ici dans le cas où la technique du coquillage permet une partition par secteur ou par méthode, qui a pour but principal de rendre efficiente la gestion.

Le pouvoir des dirigeants leur sert à contrôler l’activité de l’association, tandis que les structures qu’ils mettent en place lui permettent de s’affranchir des statuts - types. A titre d’exemple, l’exercice par le directeur de la totalité des compétences de président et de trésorier aboutit au cumul de fonctions qui doivent, en principe, être confiées à deux personnes distinctes. Cette situation entraîne automatiquement un risque au niveau des finances de l’association. Les dérives peuvent être identifiées lors de la tenue des assemblées générales : le lieu, la date, la méthode utilisée sont autant de moyens de les détecter .

Le lieu d’abord, qui est essentiel lorsqu’un processus de vote classique est mis en place. On va rechercher où se tiennent les assemblées et comparer les votes et les fiches de présence, s’il y en a.

Exemple :

Une association sectaire a dissous en assemblée générale les 23 associations locales qui s’opposaient au gourou.
Les assemblées des 23 associations se sont tenues le même jour dans les 23 villes de France, où étaient situées les associations incriminées.
Le gourou était président de chacune d’elles et, si l’on en croit les documents dûment validés, il était présent ainsi que plusieurs de ses proches dans chacun des points de vote.


Pour la date, le même problème se pose.

Pour ce qui touche au collège des votants, le montage est beaucoup plus classique, il est parfois lié à l’organisation même de l’association et à des montages frauduleux en amont.

Exemple :

Telle association, pour obtenir des subventions ou une représentativité, a largement majoré le nombre de ses membres. Elle va se servir de membres fictifs au moment du vote pour « aider » l’élection des candidats maison.


Le contrôle peut s’effectuer à partir de données diverses :

- les adresses ;

- les patronymes ;

- les cotisations.

Exemple :

La manière la plus utilisée pour « gonfler » les listes est la réinscription de ceux qui se sont abonnés une fois et qui n’ont pas poursuivi, ou ceux qui ont demandé des renseignements et qui ne se sont, en définitive, jamais inscrits. Leur appel ou leur lettre sont utilisés comme fait générateur d’une inscription fictive. Le contrôle est assez simple, il s’agit de comparer les cartes et les paiements, puisque ces derniers constituent l’une des ressources de l’association. Dans certains cas, lorsque les adhésions sont liées à l'abonnement à un journal, le montant de l'adhésion peut ne donner droit qu'à une voix mineure.

Actuellement, une nouvelle possibilité est en train de se développer, le vote par internet. Il entraîne un certain nombre d’innovations, parmi lesquelles le processus suivant est souvent utilisé . L'association crée un site dédié ou sous-traite l'opération. Elle remplit ou transmet les fichiers qui contiennent les noms et les caractéristiques des votants, ainsi que celles des votes particuliers (au porteur par exemple). Elle envoie à chacun des électeurs un code secret et unique. Le jour du vote chacun des membres du fichier est reconnu par son code. Le risque reste néanmoins celui de la fiabilité du fichier, donc de la sécurisation des entrées, en amont de l'opération.

Les risques du vote électronique sont donc sensiblement identiques à ceux des votes manuels. Quelques indicateurs permettent toutefois de repérer les situations où ils sont plus élevés que la normale. Ce sont, par exemple, les cas où l’on constate une forte pression pour inciter les adhérents à voter par internet en rendant impossible ou difficile l’identification des lieux de vote, en raccourcissant de manière significative la durée effective d’ouverture de bureaux de vote, ou en ne donnant les informations qu’au dernier moment. Ces manipulations dissuadent les votants de se rendre physiquement sur place et permettent au vote électronique de se développer.


1.2. Les détournements financiers

Ces détournements peuvent être, soit directs (quand cela est possible), soit indirects au travers des fournisseurs.

1.2.1 Les détournements directs

Le problème principal est la confusion, en la personne du directeur, des fonctions d’ordonnateur et de comptable et c’est l’un des points essentiels des dérives. En effet, dans ce cas, le dirigeant dispose du pouvoir d’ordonnancer toutes les dépenses, de déléguer ce pouvoir à toutes les personnes qu’il juge utiles pour lui et de désigner les membres de l’association qui recevront délégation sur tous les comptes bancaires, ainsi que ceux qui auront mandat pour la représenter .. Cela démontre que les structures ainsi mises en place ont, essentiellement pour but de faire échec aux dispositions prévues dans les statuts-types pris en application de la loi de 1901. Les détournements servent, principalement, au règlement de dépenses « somptuaires » et à l’enrichissement personnel du dirigeant. Différent systèmes peuvent être utilisés :

- versements d’avances sur frais (qu’ils soient justifiés ou non), octroi d’avantages en nature (déclarés ou non) mais dont le montant de la déclaration est nettement inférieur à la réalité, ou qui ne correspondent à aucun frais réel, ainsi que la rémunération de secrétaires non déclarées, de frais de téléphone personnel, d’indemnités kilométriques en plus des remboursements forfaitaires, etc…

Exemple :

Le vice-président d’une association a fait virer sur son compte un montant total de 1 000 000 francs (environ 152 450 €), dont seulement 600 000 (91 470 €) pouvaient être justifiés. Il aurait également perçu 700 000 francs (106 715 €), sans justification, pour deux jours de travail par semaine comme administrateur de plusieurs mutuelles liées.

En outre, lors de l’enquête, indépendamment des classiques allers et retours à sa résidence de vacances familiale, 90 000 francs (13 720 €) de frais de restaurant en une année et 110 000 francs (16 770 €) de dépenses automobiles ont pu être identifiés.

- avantages financiers contraires au principe de bénévolat des administrateurs (dans les cas prévus par la loi), tels que des salaires versés au président pour un montant identique à celui d’un dirigeant d’entreprise privée, majoré par des salaires versés par d’autres associations liées. Ou encore, logement de fonction, voiture et chauffeur ;

- une étude faite dans le monde associatif a permis de mettre en lumière des malversations plus graves encore : utilisation à des fins personnelles des fonds de l’association, utilisation de comptes non déclarés sur lesquels des dons ont été versés. Il y a aussi des prises d’intérêt par les administrateurs dans des organismes liés, des situations de conflit d’intérêt (certains administrateurs étant aussi salariés ou administrateurs d’associations liées) ;

- enfin, le recours à des emplois subventionnés par l’autorité publique est souvent répandu dans les associations. Ce système permet d’aboutir à des détournements divers.

1.2.2. Les détournements indirects (au travers des fournisseurs)

Dans ce cas particulier, des proches de la direction sont placés à la tête de sociétés- écrans qui jouent le rôle de fournisseurs et, de ce fait, perçoivent un salaire, ce qui permet de stabiliser le réseau mis en place par le dirigeant de l’association. Pour mieux comprendre le fonctionnement des systèmes créés, on pourra se reporter aux deux montages « classiques » suivants :

Premier type de montage :

- une association suscite la création d’une société X qui gère son informatique, et réalise à ce titre un chiffre d’affaires important ;

- existence d’une surfacturation par des fournisseurs complices ou obligés. Financement personnel par des complices (par le biais des assurances, entre autres, du train de vie) ;

- paiement en espèces du train de vie (à partir d’une caisse noire) ;

- voyages : le système habituel est de faire payer des « billets alibis » qui sont annulés auprès de l’agence, puis compensés par des billets au nom du bénéficiaire réel ;

- jeu de la sous-traitance : des travaux sont confiés à une société, puis sous-traités à une entreprise locale et la facturation est limitée à 1/10° du montant réel. On trouve aussi, l’exécution de travaux sans demande de paiement, ou des factures envoyées à une adresse erronée. En outre, on utilise souvent les clauses de dédommagement importantes (par exemple en cas de rupture du contrat).

Deuxième type de montage : externalisation et rachat

L’association externalise son service informatique à une société commerciale dont les dirigeants sont actionnaires et rachète cette société (c’est-à-dire son ancien département informatique), ce qui permet aux dirigeants d’encaisser des plus values considérables.

[16] Cf. « Mondialisation et nébuleuse caritative » Chapitre 2 du rapport SCPC pour l’année 2001.

[17] Cf. chapitre 3 du rapport du SCPC pour l’année 2001. Pratique qui consiste à partager des activités en divers secteurs regroupés dans une « coquille » ou société plus ou moins écran.

Suite...

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Extraits du Rapport  du
SERVICE CENTRAL
DE PRÉVENTION DE LA CORRUPTION

Les parties dont on a tiré des extraits figurent en rouge

PREFACE
INTRODUCTION : De la déontologie
CHAPITRE Ier – Les dérives du monde associatif
I.    – Les risques financiers inherents a la legislation francaise
        1. Irrégularités effectuées au profit de la direction
        2. Risques dans la gestion de l’association : les produits
        3. Risques dans la gestion de l’association : les charges

II.   – Les risques économiques inhérents à la mondialisation
        1. Participation a une opération ponctuelle
        2. Liens avec les structures d’entraide internationales
        3. L’utilisation de certaines ONG par des organisations terroristes
        4. ONG et manipulation économique

CHAPITRE II. - De l’art de manipuler les comptes : 2 et 2 font-ils toujours 4 ?

I.    – Consolidation

II.   – Comptes «  »

III.  – Acquisitions et cessions d’entreprises

IV. – Changement de méthode comptable

V.  – Postes comptables manipulables
        1. Les postes à lissage: amortissements et provisions
        2. Les stocks
        3. Les produits
        4. Les charges
        5. Le « hors bilan »
        6. Risque inhérent aux comptabilités informatisées
CHAPITRE III. - QUELS SERVICES POUR LUTTER CONTRE LA CORRUPTION ?

I.    – Faut-il des services spécialisés ?
        1. Les questions préalables
        2. Vers une typologie

II.   – Quelques exemples étrangers
        1. La République fédérale d’Allemagne
            1.1. La législation
            1.2. Les acteurs
        2. La République de Croatie
            2.1. Le dispositif légal
            2.2. Les services impliqués dans la lutte contre la corruption
        3. Le Royaume de Danemark
            3.1. L’aspect législatif
            3.2. Les autorités chargées de la lutte contre la corruption
        4. Hongkong (région administrative spéciale de la République populaire de Chine)
            4.1. Le cadre général de la lutte contre la corruption
            4.2. Le rôle primordial de l’ « ICAC »
            4.3. Les comités consultatifs
        5. Le Royaume Uni de Grande Bretagne et d’Irlande  du Nord
            5.1. Le cadre normatif et pénal
            5.2. Les acteurs de la lutte anti-corruption

CHAPITRE IV. – FICHES PRATIQUES

CHAPITRE V. – BILAN D’ACTIVITE

CONCLUSION

ERRATUM

ANNEXES
On pourra se procurer le  Rapport complet sur le site
http://www.justice.gouv.fr/publicat/scpc2002b.htm

AVERTISSEMENT AU LECTEUR
L’analyse des pratiques qui touchent les secteurs économiques, financiers ou sociaux, dont il est fait mention dans ce rapport est basée sur des faits réels. Cela ne signifie pas pour autant que toutes les dérives décrites ont été constatées en même temps, sur la même opération, ni même qu’elles se produisent habituellement.
Le SCPC est un organisme de prévention. Or, pour pouvoir prévenir, il faut connaître les risques. Le présent rapport doit être lu comme un inventaire – malheureusement non exhaustif – des risques connus.
L’objectif n’est donc pas de jeter le discrédit sur des secteurs plus ou moins importants de l’activité économique du pays mais, au contraire, d’informer aussi bien les acteurs que les contrôleurs des risques spécifiques, afin qu’ils puissent, pour ce qui les concerne, mettre en place des mesures susceptibles de les réduire.
 
 CHAPITRE Ier

LES DERIVES DU MONDE ASSOCIATIF

«Il y a quelque chose de pourri au royaume de la loi de 1901»
Pierre-Patrick KALTENBACH,
« la perversion de la vie associative »
conférence pour le cercle Frédéric BASTIAT, septembre 2002.
Il y a près de deux ans, le centenaire de la loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d’association, était célébré avec éclat. Il est vrai qu’il s’agissait de souligner la valeur quasi constitutionnelle d’un texte qui, au fil du temps, a gagné ses lettres de noblesse.
Le SCPC avait déjà réuni à l’époque, dans le cadre de sa mission générale de centralisation des informations prescrite par son texte fondateur, une abondante documentation qui lui permettait, à l’instar d’autres institutions de l’Etat comme la Cour des comptes, les services judiciaires et les corps d’inspection, de dénoncer le détournement des dispositions de la loi de 1901 qui prescrit dans son article 1 que le partage de bénéfices ne saurait être la finalité de la convention d’association. Pour des raisons qui tiennent à son esprit de responsabilité, il n’avait pas voulu perturber la célébration d’un événement qui était salué unanimement et à juste titre, comme essentiel dans la vie d’un pays démocratique, épris de libertés individuelles.
Le moment est toutefois venu de publier ces informations, d’autant que chaque jour, elles « s’enrichissent » de dérives nouvelles, ce qui a permis au service de définir une typologie des fraudes possibles, que ce soit sur le plan national ou sur le plan international. Une grille d’analyse sera d’ailleurs élaborée pour être mise à disposition des décideurs ou des contrôleurs, afin de déjouer les pièges que leur tendent ceux qui dévoient l’esprit de la loi de 1901. Car que l’on ne s’y trompe pas, il ne s’agit pas pour le service de dénigrer ce texte, mais au contraire d’aider à lui restituer sa vocation d’origine, rappelée dans la charte qui a été signée lors des célébrations, à savoir de « promouvoir et faciliter l’engagement bénévole civil et social ».
Le problème est d’importance en raison du poids économique considérable des 880 000 associations que compte notre pays, de leurs 20 millions de membres, de leurs 308 milliards de francs (47 milliards d’euros) de budget cumulé, de leurs 1 650 000 personnes employées (soit 907 000 salariés en équivalent temps plein), de leurs 11 millions de bénévoles (716 000 emplois en équivalent temps plein) et de leurs innombrables contributeurs, qu’ils soient contribuables ou bienfaiteurs, ou les deux (source : le dossier de presse établi par les services du premier ministre à l’occasion des célébrations).
I. – LES RISQUES FINANCIERS INHERENTS A LA LEGISLATION FRANCAISE
L’analyse des risques appliquée au phénomène associatif, montre que l’une des causes lointaines du problème est l’ancienneté des structures juridiques existantes : la loi de 1901 et ses décrets d’application. En effet, les principes qui ont présidé à l’élaboration de cette loi, votée au début du XXe siècle, ont été formalisés à la fin du XIXe siècle et avaient pour but principal de développer la liberté individuelle et la défense des intérêts d’un nombre restreint de personnes : sa sphère d’application était limitée à quelques arrondissements et le nombre d’individus concernés à quelques dizaines.
Cette réalité historique explique la mise en place de modalités de contrôle qui pouvaient très bien fonctionner dans un monde associatif fermé à la logique financière, présentant des limites bien définies. Mais, avec le temps, on est très vite passé d’un phénomène à taille humaine à un phénomène couvrant l’ensemble de la planète [16] . Cette mondialisation s’applique au monde associatif, quelles que soient les associations et les structures locales.
A l’analyse, on détecte :
−    le passage d’un réseau structuré d’associations locales vers la mise en place de « coquilles », non organisées en réseau et non consolidées, mais seulement « liées » à leur initiateur , ce qui ne permet plus d’avoir une vision globale des opérations engagées ;
−    l’évolution d’une activité personnelle vers une activité de service public, ou plutôt, qui supplée une carence du service public ;
−    la transformation d’un apport financier, limité au paiement de simples agapes, en une activité prioritairement commerciale.
Ces mutations se sont effectuées sans que les systèmes de prévention et de contrôle n’évoluent, ce qui a créé matériellement une succession de difficultés. En effet, plus les opportunités de dérives se multipliaient (notamment par suite de l’explosion du phénomène et de sa mondialisation), moins les contrôles sommaires mis en place un siècle plus tôt permettaient de protéger les flux financiers face aux malversations de certains (qui n’ont pas manqué de s’enfoncer dans les brèches existantes). Des irrégularités nombreuses ont été commises dans la gestion des associations, aussi bien au niveau de leurs charges que de leurs profits, souvent organisées par la direction à son propre bénéfice. Ce sont ces irrégularités, en tout cas les plus nombreuses ou les plus communes, qui font l’objet de ce chapitre.
1. Irrégularités effectuées au profit de la Direction
Une fois les structures mises en place par le dirigeant, ou par le groupe dirigeant, il est aisé de verrouiller le système et de faire passer ses intérêts propres avant ceux de l’association.
L’un des montages qui est le plus souvent utilisé, consiste à fractionner l’organisme en structures de faible importance, toutes liées, mais non consolidées, qui constituent ainsi autant d’écrans visant à protéger la direction. On constate alors que le « risque dirigeant » est, de loin, le plus important et qu’il affecte deux grands domaines qui constituent la base même de toute association : la vie démocratique et les finances .
1.1. La vie démocratique
Afin de protéger son pouvoir, le dirigeant dispose de plusieurs moyens d’action :
−    maîtriser l’organe de décision: ce système demande de la part du dirigeant une volonté sans faille et une personnalité forte. Divers moyens sont à sa disposition et il peut en mettre en œuvre un seul ou plusieurs :
−  il fait entrer des proches dans le conseil d’administration et crée ainsi un réseau d’affidés ;
−  il licencie les directeurs financiers qui refusent de modifier les comptes, ou incite à des départs agrémentés de fortes indemnités ceux qui iraient à l’encontre de ses décisions ;
−  il organise des irrégularités dans la représentation au sein des instances délibérantes ou s’exonère tout bonnement de les réunir ;
−    intervenir au niveau des élections :
−  par des fraudes dans leur organisation ;
−  par des erreurs volontaires dans les procès-verbaux ;
−    créer des structures – écrans :
−  afin d’être débarrassé de toute contrainte, le dirigeant peut multiplier les structures empêchant ceux qui le voudraient (soit du fait de leur dynamisme, soit par leur souci de respecter les règlements internes) de participer à la direction de l’association et de mettre en cause « l’ordonnancement » voulu par la direction en place. Celle-ci se protège donc de tout risque venant de l’extérieur. Cela peut s’organiser par cooptation, ou bien de manière structurée c’est-à-dire que l’on met en place des organisations-écrans qui filtrent les postulants.
Exemple :
Dans une association importante, l’organigramme a été bâti de manière à ce que les nouveaux membres ne puissent pas participer directement aux décisions. Il a été créé une structure intermédiaire qui centralise l’ensemble des nouveaux arrivés. Parmi ceux-ci, un nombre restreint sera coopté l’année suivante. Entre temps, des faveurs seront accordées à d’autres, ce qui permettra de « guider » ensuite les choix. Au final, ne seront retenus que ceux qui n’ont aucune chance de troubler l’ordre établi, soit parce qu’ils sont liés par l’octroi de salaires et d’avantages importants, soit parce qu’ils sont personnellement incapables de vouloir ou de pouvoir changer les règles établies.
Dans une autre organisation, plus subtilement, le conseil d’administration est formé, pour la première moitié, de membres cooptés « en fonction de leurs compétences » et, pour l’autre moitié, de délégués de structures locales qui ont apporté les premiers financements à l’association. Or, on sait, compte tenu de leur éloignement, de l’heure de la réunion, de leur charge de travail ou du peu d’intérêt qu’ils trouvent encore à cette participation, que ces délégués ne pourront jamais tous ensemble participer aux réunions du conseil dont les décisions iront donc toujours dans le sens de ce que désirent les membres cooptés.
−    gérer de façon artisanale les ressources humaines, pour asseoir un clientélisme : en effet, en l’absence de formalisation des procédures d’augmentation des salaires, le directeur possède un pouvoir discrétionnaire dans ce domaine et décide seul qui il va augmenter. Ce système permet au dirigeant d’avoir la mainmise sur des personnes placées par lui dans l’association.
Exemple :
Une directrice d’agence a obtenu une avance de 5 000 € pour l’achat d’un véhicule puis 15 250 € pour l’achat d’un appartement et, la même année, une autre avance de 15 250 € sans intérêts, justifiée par « l’utilisation intensive d’un véhicule personnel ». En outre un abandon d’environ 26 000 € lui a été consenti.
La € d’avantages en déclaration annuelle des salaires mentionnait environ 200 nature au lieu de 35 500 €.
On peut donc supposer que cette personne apportait au directeur un soutien sans faille.
−  structurer les associations en grappes : c’est le principe du « coquillage » [17] qui consiste à fractionner artificiellement une activité en plusieurs secteurs, dont l’application dans le monde associatif est intéressante à deux titres :
−  le premier intérêt réside dans l’organisation d’un système bien adapté de distribution des postes. En effet, il est aisé de fractionner le pouvoir et de placer un obligé à la tête de chacune des « coquilles » ; le montage permet d’éviter tout risque de « coup d’Etat » ;
−  le second intérêt concerne la gestion. Nous sommes ici dans le cas où la technique du coquillage permet une partition par secteur ou par méthode, qui a pour but principal de rendre efficiente la gestion.
Le pouvoir des dirigeants leur sert à contrôler l’activité de l’association, tandis que les structures qu’ils mettent en place lui permettent de s’affranchir des statuts - types. A titre d’exemple, l’exercice par le directeur de la totalité des compétences de président et de trésorier aboutit au cumul de fonctions qui doivent, en principe, être confiées à deux personnes distinctes. Cette situation entraîne automatiquement un risque au niveau des finances de l’association. Les dérives peuvent être identifiées lors de la tenue des assemblées générales : le lieu, la date, la méthode utilisée sont autant de moyens de les détecter .
Le lieu d’abord, qui est essentiel lorsqu’un processus de vote classique est mis en place. On va rechercher où se tiennent les assemblées et comparer les votes et les fiches de présence, s’il y en a.
Exemple :
Une association sectaire a dissous en assemblée générale les 23 associations locales qui s’opposaient au gourou.
Les assemblées des 23 associations se sont tenues le même jour dans les 23 villes de France, où étaient situées les associations incriminées.
Le gourou était président de chacune d’elles et, si l’on en croit les documents dûment validés, il était présent ainsi que plusieurs de ses proches dans chacun des points de vote.

Pour la date, le même problème se pose.
Pour ce qui touche au collège des votants, le montage est beaucoup plus classique, il est parfois lié à l’organisation même de l’association et à des montages frauduleux en amont.
Exemple :
Telle association, pour obtenir des subventions ou une représentativité, a largement majoré le nombre de ses membres. Elle va se servir de membres fictifs au moment du vote pour « aider » l’élection des candidats maison.

Le contrôle peut s’effectuer à partir de données diverses :
−  les adresses ;
−  les patronymes ;
−  les cotisations.
Exemple :
La manière la plus utilisée pour « gonfler » les listes est la réinscription de ceux qui se sont abonnés une fois et qui n’ont pas poursuivi, ou ceux qui ont demandé des renseignements et qui ne se sont, en définitive, jamais inscrits. Leur appel ou leur lettre sont utilisés comme fait générateur d’une inscription fictive. Le contrôle est assez simple, il s’agit de comparer les cartes et les paiements, puisque ces derniers constituent l’une des ressources de l’association. Dans certains cas, lorsque les adhésions sont liées à l'abonnement à un journal, le montant de l'adhésion peut ne donner droit qu'à une voix mineure.
Actuellement, une nouvelle possibilité est en train de se développer, le vote par internet. Il entraîne un certain nombre d’innovations, parmi lesquelles le processus suivant est souvent utilisé . L'association crée un site dédié ou sous-traite l'opération. Elle remplit ou transmet les fichiers qui contiennent les noms et les caractéristiques des votants, ainsi que celles des votes particuliers (au porteur par exemple). Elle envoie à chacun des électeurs un code secret et unique. Le jour du vote chacun des membres du fichier est reconnu par son code. Le risque reste néanmoins celui de la fiabilité du fichier, donc de la sécurisation des entrées, en amont de l'opération.
Les risques du vote électronique sont donc sensiblement identiques à ceux des votes manuels. Quelques indicateurs permettent toutefois de repérer les situations où ils sont plus élevés que la normale. Ce sont, par exemple, les cas où l’on constate une forte pression pour inciter les adhérents à voter par internet en rendant impossible ou difficile l’identification des lieux de vote, en raccourcissant de manière significative la durée effective d’ouverture de bureaux de vote, ou en ne donnant les informations qu’au dernier moment. Ces manipulations dissuadent les votants de se rendre physiquement sur place et permettent au vote électronique de se développer.

1.2. Les détournements financiers
Ces détournements peuvent être, soit directs (quand cela est possible), soit indirects au travers des fournisseurs.
1.2.1 Les détournements directs
Le problème principal est la confusion, en la personne du directeur, des fonctions d’ordonnateur et de comptable et c’est l’un des points essentiels des dérives. En effet, dans ce cas, le dirigeant dispose du pouvoir d’ordonnancer toutes les dépenses, de déléguer ce pouvoir à toutes les personnes qu’il juge utiles pour lui et de désigner les membres de l’association qui recevront délégation sur tous les comptes bancaires, ainsi que ceux qui auront mandat pour la représenter .. Cela démontre que les structures ainsi mises en place ont, essentiellement pour but de faire échec aux dispositions prévues dans les statuts-types pris en application de la loi de 1901. Les détournements servent, principalement, au règlement de dépenses « somptuaires » et à l’enrichissement personnel du dirigeant. Différent systèmes peuvent être utilisés :
−  versements d’avances sur frais (qu’ils soient justifiés ou non), octroi d’avantages en nature (déclarés ou non) mais dont le montant de la déclaration est nettement inférieur à la réalité, ou qui ne correspondent à aucun frais réel, ainsi que la rémunération de secrétaires non déclarées, de frais de téléphone personnel, d’indemnités kilométriques en plus des remboursements forfaitaires, etc…
Exemple :
Le vice-président d’une association a fait virer sur son compte un montant total de 1 000 000 francs (environ 152 450 €), dont seulement 600 000 (91 470 €) pouvaient être justifiés. Il aurait également perçu 700 000 francs (106 715 €), sans justification, pour deux jours de travail par semaine comme administrateur de plusieurs mutuelles liées.
 En outre, lors de l’enquête, indépendamment des classiques allers et retours à sa résidence de vacances familiale, 90 000 francs (13 720 €) de frais de restaurant 770 €) de dépenses automobiles ont pu être en une année et 110 000 francs (16 identifiés.
−  avantages financiers contraires au principe de bénévolat des administrateurs (dans les cas prévus par la loi), tels que des salaires versés au président pour un montant identique à celui d’un dirigeant d’entreprise privée, majoré par des salaires versés par d’autres associations liées. Ou encore, logement de fonction, voiture et chauffeur ;
−  une étude faite dans le monde associatif a permis de mettre en lumière des malversations plus graves encore : utilisation à des fins personnelles des fonds de l’association, utilisation de comptes non déclarés sur lesquels des dons ont été versés. Il y a aussi des prises d’intérêt par les administrateurs dans des organismes liés, des situations de conflit d’intérêt (certains administrateurs étant aussi salariés ou administrateurs d’associations liées) ;
−  enfin, le recours à des emplois subventionnés par l’autorité publique est souvent répandu dans les associations. Ce système permet d’aboutir à des détournements divers.

1.2.2. Les détournements indirects (au travers des fournisseurs)
Dans ce cas particulier, des proches de la direction sont placés à la tête de sociétés- écrans qui jouent le rôle de fournisseurs et, de ce fait, perçoivent un salaire, ce qui permet de stabiliser le réseau mis en place par le dirigeant de l’association. Pour mieux comprendre le fonctionnement des systèmes créés, on pourra se reporter aux deux montages « classiques » suivants :
Premier type de montage :
−    une association suscite la création d’une société X qui gère son informatique, et réalise à ce titre un chiffre d’affaires important ;
−    existence d’une surfacturation par des fournisseurs complices ou obligés. Financement personnel par des complices (par le biais des assurances, entre autres, du train de vie) ;
−    paiement en espèces du train de vie (à partir d’une caisse noire) ;
−    voyages : le système habituel est de faire payer des « billets alibis » qui sont annulés auprès de l’agence, puis compensés par des billets au nom du bénéficiaire réel ;
−    jeu de la sous-traitance : des travaux sont confiés à une société, puis sous-traités à une entreprise locale et la facturation est limitée à 1/10° du montant réel. On trouve aussi, l’exécution de travaux sans demande de paiement, ou des factures envoyées à une adresse erronée. En outre, on utilise souvent les clauses de dédommagement importantes (par exemple en cas de rupture du contrat).
Deuxième type de montage : externalisation et rachat
L’association externalise son service informatique à une société commerciale dont les dirigeants sont actionnaires et rachète cette société (c’est-à-dire son ancien département informatique), ce qui permet aux dirigeants d’encaisser des plus values considérables.

[16]  Cf. « Mondialisation et nébuleuse caritative » Chapitre 2 du rapport SCPC pour l’année 2001.
 
[17] Cf. chapitre 3 du rapport du SCPC pour l’année 2001. Pratique qui consiste à partager des activités en divers secteurs regroupés dans une « coquille » ou société plus ou moins écran.
2. Risques dans la gestion de l’association : les produits
Le secteur associatif, bien que « non lucratif » par définition, si l’on se réfère à la loi de 1901, se trouve désormais dominé par l’argent : nulle activité sans moyens financiers . Or, les sources de financement des associations sont multiples. Elles sont internes (apports des fondateurs, cotisations, droit d’entrée et activité de l’association, notamment), mais aussi externes (dons manuels, quêtes et collectes, dons et legs, subventions publiques…). Seule cette deuxième source sera étudiée dans la suite du développement. Mais, il faut tout d’abord préciser quelles sont les obligations comptables des associations.
2.1. Les adhésions
Les adhésions et cotisations sont l'un des points de vérification dignes d’intérêt. Non seulement elles permettent de justifier l'entrée des espèces, mais elles constituent également la base des votes de l'assemblée générale. Deux risques majeurs peuvent donc exister : un risque financier (blanchiment de fausses cotisations, entrée de fausses recettes) et un risque juridique (création de faux adhérents ou report indéfini d'adhérents non cotisants, mais qui participent aux votes en créant les conditions d’un faux scrutin ou permettent d'obtenir des subventions plus importantes, puisque versées au prorata du nombre des adhésions ). La mise en place d'un système de contrôle interne ou externe pour limiter ces deux types de risques, peut se dérouler comme suit :
−  existence d'une liste des adhérents et d'une mise à jour, avec un listage des modifications ;
−  existence d'un processus relatif aux modalités d'appel de fonds, aux conditions de relance, au suivi extra-comptable des versements et la présence d'un fichier des erreurs, si le système est informatisé ;
−  existence d'un registre ou d'un fichier des réclamations comportant les trois modes les plus usités de transmission d'information (écrit, internet et téléphone), puisque le risque de détournement de cotisation n'est pas nul.
Bien sûr, si le système est informatisé (cf. marchéage des dons ci-après) l'audit portera sur le support de lecture optique, sur l'existence d'une structure dédiée à cette activité. Il peut être constitué, suivant le cas, par une personne, par un sous-traitant ou par un service important. Tout dépend de l'importance de la structure.

2.2. Les dons sur la voie publique
Ils peuvent prendre la forme d’espèces, de chèques, ou de virements. Ils peuvent être effectués au profit de nombreuses associations pour lesquelles ces dons représentent l’une des principales sources de financement.
Le risque est celui afférent aux liquidités et aux détournements qui peuvent être opérés au niveau de l’encaisse, donc avant toute centralisation, mais aussi au moment du collationnement des quêtes, ou au moment où les sommes sont remises en banque. Ce risque est présent dès l’instant où il n’y a pas de séparation des pouvoirs. En effet, comme nous l’avons vu ci-dessus, lorsque le dirigeant a bloqué les contrôles, il lui est possible de faire directement ou indirectement ce qu’il veut. Directement, car personne dans l’association n’aura suffisamment de pouvoir pour l’empêcher de le faire. Indirectement, de par son influence au sein de l’association, le dirigeant trouvera toujours quelqu’un pour faire ce qu’il demande, même si l’ordre n’est que suggéré. Il en est de même lors du collationnement des quêtes où plusieurs personnes sont en général présentes, mais cette prestation peut être sous-traitée à des entreprises privées.
La loi a tenté de prévenir ce risque en mettant en place une réglementation spécifique pour ce type de collectes :
−  les quêtes et collectes sont libres pour toutes les associations, cependant lorsqu’elles sont réalisées à l’échelon national, qu’elles font appel à la générosité du public et qu’elles sont menées sur la voie publique, elles sont soumises à autorisation préalable ;
−  par ailleurs, à la suite du scandale d’une association militant pour la recherche contre le cancer, le législateur a soumis les associations faisant appel à la générosité publique à l’exigence d’une déclaration préalable et spéciale en préfecture, ainsi qu’à la publication du compte d’emploi des fonds collectés. Il est en effet apparu, dans plusieurs cas, que les fonds collectés auprès du public, servaient en réalité à financer le développement de sociétés commerciales extérieures.
Mais ces dispositions ne modifient que peu le schéma de fraude, car si des prélèvements sont faits antérieurement au collationnement, toutes les déclarations seront correctes. En revanche, en ce qui concerne les chèques, le problème est quelque peu différent. Il existe deux possibilités :
Les chèques sans ordre.
Dans ce cas, il est facile de détourner les chèques selon deux méthodes :

−  avoir la possibilité de les encaisser sur un compte bancaire qui ne figurera pas dans la liste des comptes de l’association (c’est souvent le cas dans les filiales locales de l’association mère) ;
−  encaisser les chèques sur son compte personnel (montage pratiquement imparable si le dirigeant reste mesuré dans ses détournements ; en effet, le contrôle est difficile car il affecte des particuliers et des chèques de faible importance, donc des montants peu significatifs) .
Les chèques avec ordre.
Des montages permettent l’encaissement grâce à des structures délinquantes organisées sous la forme associative qui ne sont utilisées que pour récupérer des fonds, soit en période de fin d’année, soit sur les lieux de vacances.
Exemple :
Un réseau d’associations de charité effectuant des collectes au nom des enfants victimes de la guerre a détourné environ 750 000 € sur l’ensemble du territoire français, selon un mode opératoire immuable : des démarcheurs postés autour de lieux touristiques persuadaient les passants de verser leur obole. Les ramifications du réseau s’étendaient jusqu’en Belgique et en Suisse, via une trentaine d’associations « humanitaires ». Le système a été découvert lorsque les donateurs ont réclamé les déductions sur l’impôt sur le revenu prévues par la loi. La direction générale des impôts les a informés que les justificatifs fournis ne provenaient pas d’une association répertoriée comme œuvre de bienfaisance ou d’utilité publique.
Les méthodes de blanchiment des chèques présentent quelques caractéristiques communes.
−  La première opération consiste à les regrouper. En général c’est le trésorier qui est chargé de cette opération, mais chaque cas est un cas particulier. En fait, le trésorier peut travailler pour son propre compte ou pour le compte du directeur ou du groupe direction ;
−  il faut ensuite les céder à un tiers contre des espèces, de manière à ce que la simple lecture des crédits bancaires personnels des délinquants n’apporte pas la preuve de l’infraction. Il est évident que l’analyse des écritures bancaires doit porter sur le délinquant lui-même, mais aussi sur ses proches ;
−  pour prévenir ce risque d’être découvert, les délinquants utilisent une méthode ancienne mais redoutable de blanchiment. On regroupe les chèques sans ordre ou avec ordre s’ils présentent des montants faibles, et on les « vend » contre commission, à des détaillants disposant d’espèces et qui ont un intérêt à présenter des chèques dans leurs écritures de trésorerie (il s’agit essentiellement de camoufler des excédents de trésorerie par rapport aux ratios habituels du contrôle interne). Dans tous les cas, ils y trouvent un intérêt personnel par le biais de la commission versée. Ce sont eux qui les déposent à la banque et les dirigeants des associations disposent des espèces attendues, le risque d’être découvert est alors singulièrement limité.
Cependant, même si les détournements de ce type peuvent sembler importants, cela n’est rien comparé au risque apparaissant comme le plus grave dans les organismes de nature associative ou dans les fondations : les détournements réalisés à partir des fichiers de donateurs et ceux effectués au bénéfice d’autres structures associatives. Dans ces deux cas, les dons sont récupérés par la structure de tête et redistribués à des unités de moindre importance, mais détenues en totalité par le dirigeant ou ses affidés. Ainsi deux situations peuvent se produire :
−  dans le premier cas, on finance, grâce à cette manipulation, des charges qui n’ont peut-être rien à voir avec l’objet des quêtes, mais qui ont un rapport direct avec la situation personnelle du dirigeant ;
−  dans le second, outre le transfert de fonds, la structure dédiée peut utiliser le fichier des donateurs afin de cibler les plus importants (donc les plus intéressants) et détourner leurs dons vers elle : les donateurs ne faisant pas la différence entre deux sigles, différents mais souvent très proches.
Face à ces dangers, il existe une méthode manuelle et une méthode informatisée de prévention du risque. La méthode la plus pertinente pour identifier et mettre en évidence ce risque de détournement, est un processus informatisé mais, le système manuel fonctionne suivant le même principe. Bien évidemment, elle n’est pleinement efficace que « supportée » par une comptabilité régulière et probante. Ainsi, lorsqu'on soupçonne une réorientation de nombreux dons vers d'autres organismes liés, il est pertinent de prendre un échantillon qui inclut tous les donateurs importants pendant une période d’environ trois années, et un échantillon statistique des autres donateurs et de demander à chacun la confirmation des contributions totales apportées à l'association et aux associations satellites. On va ainsi identifier les variations des flux, les réorientations et les changements de destination.
2.3. Les donations et les legs
Ce type d'opérations peut être relativement fréquent dans certaines associations, rare dans d'autres. Le problème tient au fait que l'on constate une relative absence de procédures dans ce domaine. La donation a un caractère irrévocable, sauf cas particulier, alors que le legs est une disposition testamentaire qui doit être légalement acceptée par le bénéficiaire.
La loi précise que seules certaines associations peuvent recevoir des libéralités et qu’ainsi, toute libéralité effectuée à toute autre association non habilitée est nulle. Elles doivent impérativement être dotées de la capacité juridique et sont limitativement énumérées :
−  les associations reconnues d’utilité publique ;
−  les associations cultuelles (d’où le problème des sectes) ;
−  les associations ayant pour objet exclusif l’assistance, la bienfaisance, la recherche scientifique ou médicale, les unions d’associations familiales agréées ;
−  les associations de financement électoral , de financement d’un parti politique agréé.
En outre, les trois premiers organismes cités sont tenus d’obtenir une autorisation administrative pour pouvoir accepter un don. L’autorisation n’est accordée qu’après enquête sur le but et l’activité exacts de l’association et sur la situation de famille et de fortune du donateur.
Le système des libéralités donne lieu à de nombreuses déviances au sein des associations. Par le biais des donations déguisées, sous forme d’un contrat onéreux ou par interposition de personnes, des sommes peuvent être soustraites, d’une part, au fisc, d’autre part, aux différentes comptabilités des protagonistes, créant ainsi un réseau opaque. Ce circuit économique officieux permet notamment de financer la corruption.
En fait, dans de nombreux cas, des structures dédiées sont créées permettant de gérer ce « métier » à part. Les dérives possibles sont celles qui affectent des détournements de patrimoine, de successions et de tutelles, au profit direct et immédiat des dirigeants ou des affidés qui disposent d’ « un retour sur leur soutien » dans l’organisation. Ce retour s’avère très discret, car traité à part et concernant des dons réalisés par des personnes décédées, souvent sans héritiers directs.
Exemple :
Une personne fait d’une association son légataire universel. Le legs est composé de biens immobiliers et mobiliers et est fait sous condition d’être utilisé par l’association pour une réalisation précise. L’exécuteur testamentaire se trouve être également trésorier d’une des délégations de l’association. Des meubles sont alors vendus au profit de certains dirigeants, une somme d’argent importante est versée sur un compte non répertorié dans l’association, mais appartenant à un des dirigeants enfin, la réalisation demandée par le testamentaire n’a jamais été faite par l’association.
Si l’on souhaite contrôler ces dons et legs, il est absolument nécessaire de contrôler les points suivants (sous peine de s'exposer à des surprises relativement désagréables) :
−  existence d'un inventaire physique des dons au moment de leur réception, et ce de manière immédiate, car tout retard modifie la situation ;
−  existence d'un corpus précisant les modalités de réalisation des dons et de dépôt des fonds qui peuvent être liés et identification des personnes habilitées à les recevoir ;
−  évaluation de l'importance globale des dons dans la masse des recettes de l'association ;
−  mise en place d’une identification, d’un classement des contrats, originaux, doubles, copies, etc., puis comparaison des exigences des legs avec l’utilisation réelle qui en est faite. De même, il est intéressant d’identifier le moment et la décision qui a fait basculer le montage vers une utilisation détournée (qui préside à ces opérations ?).
La valeur des legs entraîne une très forte pression, de la part de certaines sectes, mais aussi d’associations non sectaires, vers la recherche de l’obtention du bénéfice de la loi 1905, les droits de succession n’étant alors pas dus. Mais, dans tous les cas, il est possible de se trouver en face de problèmes liés à des personnes en état de faiblesse (captation d’héritage, par exemple).

2.4. Les subventions [18]
2.4.1. Typologie des risques
Le premier problème tient à la multiplicité des subventions et à l’absence de contrôle de ses versements et de l’utilisation qui en est faite, aussi bien a priori, qu’a posteriori. Nous sommes ici dans le « saint des saints » du détournement [19] .
– Absence de contrôle sur la nature du projet subventionné et sur les bénéficiaires.
Le montage des dossiers de projets peut être effectué par un cabinet spécialisé, souvent composé d’anciens fonctionnaires ou de personnes « proches » du secteur, qui prépare la documentation. On va donc, se trouver en présence de deux types de documents :
−  une documentation très précise qui présente souvent les caractères d’une comptabilité analytique. Dans celle-ci on retrouve, détaillées jusqu’au quartile, les affectations, les prorata de temps passé par les personnes concernées. Ces documents sont très complets. Il n’y manque que l’essentiel, à savoir, le rapport à la comptabilité générale : est-ce la bonne comptabilité ou une comptabilité sectorisée ? Le risque le plus important, dans le cas où le service qui distribue les subventions ne fait pas de comparatif de dossiers, est la multiplication de dossiers correctement réalisés en la forme, mais correspondant, en fait, au même projet ;
−  une documentation importante. L’idéal dans le montage frauduleux est de présenter un dossier volumineux, difficile à lire et à étudier par la personne qui instruit le dossier, ce qui diminue le risque d’être découvert. Le moyen utilisé est la présentation des projets sous une forme analytique, donc avec une multitude de tableaux, de taux, de quota d’affectation qui ont un effet radical, celui de n’être pas lus pour deux raisons : la première est que c’est illisible, la seconde tient au fait que le contrôleur ou l’évaluateur n’est pas forcément un expert comptable ou un auditeur. Ensuite, il faut faire valider le projet par l’un des cabinets considérés comme « respectables » qui se contentera de la validation des documents fournis, mais ne s’intéressera pas à la réalité de l’opération. Cela donne un vernis de respectabilité au projet. Les éléments fournis, pas forcément exhaustifs ni pertinents , permettent alors d’obtenir la subvention de manière factice.
Il fut un temps où les subventions agricoles fonctionnaient de cette manière : les agriculteurs d’un même village bénéficiaient chacun d’une subvention pour construire des installations frigorifiques à partir d’une seule facture dupliquée, dont on avait seulement modifié le nom du bénéficiaire.
– Absence de contrôle sur les bénéficiaires du projet subventionné.
Lorsqu’il n’existe pas de contrôle des bénéficiaires des projets, il est très tentant de multiplier les structures qui demandent des subventions. On entre alors dans la problématique du « coquillage », c’est à dire que l’on va créer autant de structures qu’il est nécessaire pour récupérer, par fractions, les fonds convoités. En cas de contrôle faible par l’autorité distributrice, ce montage, par la multiplication des demandeurs, permet de ne pas attirer l’attention. Le principe est connu, il s’agit du fractionnement des récipiendaires. La multiplication de demandes de subventions par des structures apparemment autonomes n’attire pas l’attention et permet de multiplier les montants obtenus.
Ce risque pourrait être assez facilement éliminé par la création d’un fichier central informatisé. Il suffirait d’utiliser comme référentiel le document informatisé qui fait le lien entre le budget alloué aux subventions et le détail des subventions versées. Avec une analyse détaillée des bénéficiaires, un contrôle sur les montants (fractionnement) et sur les périodes d’obtention, on peut identifier assez facilement les sorties récurrentes. Il est possible aussi de contrôler assez aisément la réalisation des projets en effectuant des pointages réguliers en cours d’exécution des projets, à la condition que les données soient compatibles ; on pourrait même envisager la création d’un cadre d’évolution général qui donnerait aux contrôleurs un état, à chaque point de contrôle, de l’avancée des projets.
Une petite méthodologie de contrôle peut ainsi être proposée:
1/ analyser par subvention :
− les organismes qui ont accordé la subvention et les conditions d’obtention ;
− les montants sollicités, les documents demandés et les personnes habilitées à accorder la subvention ;
− les montants obtenus par rapport aux montants demandés ;
− la destination de la subvention et l’utilisation réelle ;
On peut disposer de ces informations par croisement des éléments figurant dans les dossiers de demandes, avec ceux figurant dans la comptabilité et des informations contenues dans les procès verbaux de réunion ou d’assemblée, lorsque les assemblées sont tenues et qu’elles font état de ces demandes.
2/ demander à ce que les dossiers informatisés soient présentés dans un format spécifié, de manière à ce que toutes les demandes puissent être traitées de manière informatique ( donc avec une occupation de personnel limitée) et qu’un certain nombre de tendances gérées puissent être mises en évidence rapidement. Ainsi, quelques risques, les plus flagrants, seront immédiatement mis en évidence ;
3/ dans le cas où plusieurs associations demandent par la même personne le même type de subvention, définir le cadre géographique et le cadre personnel. Si cet élément est identifié, descendre d’un niveau dans le projet afin de contrôler si celui-ci n’est pas une simple duplication, en recherchant en particulier, les doublons d’adresses de personnes, ainsi que la répartition du temps de travail affecté aux salariés ou aux membres des associations (temps affectés supérieurs à 24 heures par jour, par exemple).

Le but est d’écarter les « chasseurs de subventions » qui utilisent celles-ci comme des aubaines et passent leur temps à les « rechercher » sans se préoccuper de développer des projets réels. Une utilisation atypique des subventions est souvent rencontrée : postuler à une demande avec un dossier formellement parfait, mais dont le projet ne sera jamais réalisé une fois la subvention obtenue. L’aigrefin a souvent comme dessein d’utiliser la subvention pour finir de payer quelques fournisseurs, puis de fermer l’association sans risque de dépôt de plainte.
Un autre problème se pose, une fois la subvention accordée : comment peut on surveiller la réalisation du projet ? Dans les petites associations, le contrôle est relativement simple, eu égard à l’importance des projets. On constate très rapidement la réalisation ou son absence. Il en va tout autrement dans des structures plus larges, où les projets et les réalisations sont multiples. Le suivi des travaux est particulièrement délicat et on se trouve confronté au risque classique de détournement de financement en fonction de la nécessité du moment. Or, il s’agit, jusqu’à plus ample informé, d’argent public qui ne peut, sauf cas exceptionnels, être transféré de cette manière. En fait, on relève plusieurs montages :
−  l’une des manipulations consiste à ne pas réaliser totalement le projet et à réaffecter les fonds non utilisés à d’autres projets non agréés ou à des frais de gestion ;
−  une autre méthode consiste à transférer des fonds vers d’autres structures qui ne sont pas habilitées à réaliser ce type de prestation ou qui en réalisent d’autres sans aucun lien avec la subvention.
Exemple :
Dans certaines écoles privées, il a été mis au point une méthode de détournement (moralement répréhensible), structurée autour d’un montage de sociétés civiles immobilières. Il est créé une association (sans but lucratif) chargé de dispenser l’éducation. Pendant ce temps, le directeur de l’école a créé plusieurs SCI qui mettent à disposition, contre paiement de loyers, les infrastructures nécessaires à l’objet. Ainsi, ce montage permet au directeur de se constituer un patrimoine personnel en facturant l’association .
Jusqu’ici, il n’y a pas de véritable problème. Cependant, la multiplication des achats immobiliers génère une augmentation sensible du montant des loyers et donc un prélèvement sans cesse croissant sur la subvention au profit des SCI.
En effet, les produits de l’association sont constitués par les subventions et les sommes demandées aux élèves au titre de la formule éducative. Les frais d’internat, de cantine, de sorties et autres, (dont les montants sont très élevés et sur lesquels est prise une marge exceptionnelle) sont facturés par d’autres associations non subventionnées.
Le nombre d’élèves restant sensiblement le même, c’est sur les subventions que sont prélevées les augmentations de loyer.

2.5. Les recettes "commerciales" des associations [20]
Il n’est pas rare que les associations réalisent quelques recettes du fait de la cession de produits qu’elles commercialisent. Cette activité doit être prévue par les statuts qui en mentionnent le caractère habituel. Elle peut être principale ou secondaire. Le caractère para-commercial de l'activité est présumé lorsque trois conditions sont réunies :
−  elle s'adresse sous certaines conditions à des tiers non membres de l'association, dans le but de réaliser un profit ou de rentabiliser la prestation offerte aux membres de l'association ;
−  elle concurrence directement des activités commerciales similaires ;
−  elle réalise un chiffre d'affaires que l’on ne peut pas considérer comme marginal.
En fait, une association peut exercer une activité commerciale à titre habituel, mais il ne faut pas qu'elle présente un caractère spéculatif répété au point de primer l'objet social (Cass. com. du 12 février 1985 – bulletin 1985 IV n° 59, p. 50). Ces recettes peuvent provenir de ventes classiques ou de tout autre mode de cession. On peut rencontrer plusieurs possibilités : les produits sont achetés par les membres (c’est parfois le cas de certaines sectes) ou sont cédés de manière classique, c’est dans ce cas que se pose un problème de concurrence ..

2.5.1. La vente aux membres des associations [21]
Elle est réservée à des organismes associatifs élaborés qui utilisent leurs membres comme des commerciaux, comme une puissance de vente. L’originalité du montage tient au fait que l’association tire ses ressources des membres qui achètent le produit. Le membre de l’association peut vendre ou offrir le produit, c’est son choix et cela ne présente plus aucun intérêt pour le dirigeant de l’association, car il a déjà encaissé le produit de la vente. Ce montage peut concerner certaines associations sectaires [22] , mais on a identifié le même montage avec des pseudo associations de réinsertion, dont on ne sait pas si elles existent vraiment. Cela peut concerner la distribution de livres, de documents affichettes, de dépliants dispensateurs d’une doctrine. Cela peut affecter la vente de colifichets ou de pâtisseries.
Le même montage est utilisé pour les ventes pyramidales. Le mécanisme est alors structuré de la manière suivante :
−  existence d'une maison d'édition liée aux dirigeants de l’association ; elle est en général située à l’étranger ce qui permet de majorer le prix de transfert du produit sans risque ;
−    ces sociétés commerciales éditent et distribuent la documentation nécessaire. Elles disposent d’une documentation importante, certains « gourous » étant souvent de grands « écrivains »…, quantitativement s'entend ;
−  existence d'un circuit interne de distribution ; il peut exister des quotas de vente fixés. Ces ventes contribuent à diffuser la doctrine parmi les initiés et à enrichir les comptes de l’organisation sans aucun souci de gérer les invendus, car il n'y en a pas pour le cédant.
En ce qui concerne la vente de produits aux membres, un problème se pose au niveau du risque de taxation encouru par l’association. En effet, cette dernière se comporte comme une entreprise commerciale et devrait supporter la même taxe que les autres structures de même nature. Or, l’association taxée présente le plus souvent des mémoires en défense dans lesquelles elle prétend que ces gains sont en réalité des dons qui ont changé de support.
Les produits peuvent être constitués par des prestations autres :
−  l'existence de séminaires de formation obligatoires, une succession de stages imposée aux postulants, un pointage hiérarchique des participations, permet d'assurer un chiffre d'affaires constant ; les participants payent la documentation, le droit d'« entrée » afférent à chacune des opérations ;
−  de plus, chaque fois que leur « maître de conscience » en ressent le besoin impérieux, les membres sont tenus de se ressourcer ;
−  il y a gros à parier que les membres, dont la déclaration de patrimoine fait apparaître un montant élevé, sont susceptibles d'un régime spécial pour leur plus grand bien-être spirituel s’entend.
L’absence de contrôle permet aussi d’organiser des escroqueries au détriment de l’association.
Exemple :
Dans une association liée à un service administratif local et dédiée à l’apprentissage de la plongée, l’organisateur, entraîneur et créateur de la structure, avait imaginé le stratagème suivant.
Il faisait passer des diplômes de plongée une fois tous les mois environ, ces diplômes étaient payés 300 € chacun.
Les diplômes étaient payés par chèque par les impétrants et il leur était demandé de ne pas mettre l’ordre, l’association « disposant de tampons adéquats ».
L’organisateur récupérait les chèques et les apportait à un courtier d’assurances qui les encaissait sur son compte professionnel et les virait sur un compte au porteur qui peut être soldé en espèces. Ainsi, il n’existait aucune trace, dans les comptes personnels du bénéficiaire, d’un quelconque encaissement.
Cette manière de blanchir serait très largement utilisée.

2.5.2. Les ventes directes aux clients
Là encore, les ventes peuvent être diverses et, dans leur grande majorité, les associations n’en font pas un usage détestable, mais il existe quelques cas qui démontrent que l’inventivité n’est pas un vain mot en matière de fraudes. Ainsi, lorsque les flux financiers sont suffisants, les montages peuvent être organisés en utilisant des structures écrans.
Exemple :
L’un des « spécialistes » de la réinsertion, récupérait par le biais des membres de son association des chiffons en grande quantité, il les faisait traiter dans un pays étranger, le conditionnement et le transport étant mis à la charge de l’association, ce qui est acceptable. Les défraiements payés en liquide étaient versés aux salariés, ce qui est encore logique.

 
Ce qui l’était moins, c’est que l’entreprise qui traitait les chiffons et qui en faisait des tapis « locaux », appartenait au dirigeant de l’association, qui les revendait très cher à l’association, cette dernière les cédant sans marge. En fait, toutes les charges étaient supportées par l’association, via les subventions, les produits étaient « logés » à l’étranger pour le plus grand bénéfice du dirigeant.
 

2.5.3. Les produits de nature financière.
On peut rencontrer plusieurs types de produits de nature financière. Parmi eux, on trouve, notamment, des revenus mobiliers et des plus-values de revenus immobiliers forestiers ou agricoles. Nous y avons inclus les emprunts car, bien que devant être remboursés, ils constituent un apport indéniable de trésorerie et constituent une variable des ratios.

Les emprunts
L'analyse des emprunts dans un groupe associatif présente, pour le contrôle, plusieurs intérêts. D'abord, bien que représentatifs d'un passif pour l'association, ils se matérialisent par un apport de trésorerie. Ce fait, mécanique, peut servir à structurer un montage. En outre, il peut arriver que des emprunts soient utilisés (il s'agit plutôt de l'apport de trésorerie) comme un élément pour améliorer le ratio de contrôle. Dans ce cas, il n'est pas fait état, temporairement, du caractère d'emprunt de cet apport de trésorerie.
De nombreuses associations empruntent auprès d'organismes non bancaires, tels que d'autres associations souvent liées, ou encore auprès de particuliers. Dans ce cas, en France notamment, les procédures doivent être respectées (il s'agit de la déclaration de contrat de prêt) car, si cela n’était pas fait, les sommes concernées seraient réintégrées dans les recettes ou considérées comme des libéralités taxables. En général, on manipule ce poste soit pour blanchir des fonds, soit pour détourner des fonds (faux emprunts pour justifier des remboursements), soit pour équilibrer la trésorerie.
Les revenus mobiliers et les plus values [23]
Les revenus mobiliers constituent l'une des sources de produits des associations. Il existe un certain nombre de placements bien adaptés aux besoins associatifs, les SICAV associatives en sont un exemple, l’exonération de certains autres placements pouvant être un critère de choix du placement. On relèvera entre autres, la présence des produits suivants :
−  les SICAV de trésorerie ;
−  les bons du Trésor et les portages liés ;
−  les fonds communs de placement ;
−  un certain type d’obligation (précomptes) ;
−  les bons de caisse.
Trois types de problèmes, parmi les plus fréquents, peuvent être relevés :
−  le premier affecte les subventions. Lorsque la structure associative obtient des subventions et qu'elle constitue un fonds de roulement important qui est le résultat direct de l'utilisation partielle des subventions dans l'activité non lucrative, on peut se demander s’il est cohérent de poursuivre le versement de subventions qui ne sont pas directement affectées au but précisé dans l’objet social ;
−  le deuxième concerne un risque de fraude connu : les sommes, importantes, sont placées auprès d'organismes peu scrupuleux, qui servent à l’association un intérêt médiocre, la différence avec les taux habituels étant "compensée" par des prêts personnels octroyés au groupe dirigeant, pratiquement sans intérêt ou avec un taux d’intérêt très faible ;
Exemple :
Voici quelques années, la tendance était de réaliser des placements quelque peu « originaux », qui faisaient appel à des courtiers et autres intermédiaires situés dans des paradis fiscaux ou quasi paradis fiscaux. L’espérance de gains était forte, le risque de détournement au moins aussi fort. Il s’est alors trouvé un certain nombre de directeurs financiers qui ont tenté l’aventure avec les fonds associatifs.
Parmi eux, plusieurs ont fait l’objet d’escroqueries retentissantes : il s’agissait alors de détournements de fonds purs et simples, ou de pertes financières considérables, dues à une carence dans la connaissance des mécanismes ou à des positions trop risquées. Dans ces cas, il convient de rechercher s’il existe une collusion possible entre l’opérateur ou le dirigeant de l’association (lorsqu’il cumule ces fonctions) et l’organisme de financement judicieusement installé
−  le troisième affecte le type de placement : s'il est à risque, il sera considéré comme un revenu spéculatif et taxé à l'impôt sur les sociétés suivant le droit commun. Cette taxation n'est rien face au risque de perte dans des opérations spéculatives et aux détournements possibles ou dans des montages faisant intervenir des produits dérivés.
Les instruments de couverture
L’utilisation des instruments de couverture (pour les très gros budgets) présente quelques risques mécaniques qu’il est nécessaire de connaître, surtout si l’utilisateur n’est pas un professionnel. Celui qui apparaît le plus risqué est de se trouver en position de vendeur d’un « call » (options d’achat) ou le vendeur d’un « put » (options de vente), lorsque certaines conditions se réalisent. C’est le jeu classique des opérations de couverture, mais qui est effectué avec des fonds qui présentent des caractéristiques spéciales.
Exemple :
Stratégie à risque sur une option européenne d’une valeur X à une date donnée, dont le prix d’exercice est de 1000 € et la prime de 25 €.
−    le vendeur d’un « call » anticipe la baisse modérée d’une valeur. Il touche la prime et espère qu’à l’échéance l’option ne sera pas exercée par l’acheteur. Si son gain est fixe en cas de non exercice de l’option d’achat (limité à 25 €), la perte peut être illimitée car il est forcé de vendre à 1000 € la valeur, même si elle a multiplié par 10 ou 100 sa valeur au comptant.
−    le vendeur d’un « put » anticipe la hausse modérée d’une valeur. Il perçoit la prime de 25 € et espère qu’à l’échéance, l’acheteur n’exercera pas l’option.
Son gain maximal est de 25 € mais il est obligé d’acheter à 1000 €, même si la valeur ne vaut plus rien.

Revenus immobiliers
Le monde associatif présente un patrimoine immobilier souvent très important. Même si certaines associations sont tributaires des collectivités pour une mise à disposition de locaux permettant d’accueillir leur activité, la majorité des grandes associations sont propriétaires de biens immobiliers. Ces biens proviennent d’achats par l’association elle-même, mais aussi de donations faites à l’association. En fait, d'après l'article 6 de la loi du 1er juillet 1901, les associations ne peuvent pas acquérir des immeubles qui ne sont pas nécessaires à leur administration et à la réalisation de leur objet. Elle ne doivent donc pas posséder d'immeubles de rapport. De telles acquisitions peuvent être frappées de nullité d'ordre public (Cour d’appel de Paris 27 septembre 1973 – Gazette du palais, jurisprudence, p. 944, conclusions FRANCK).
Les problèmes rencontrés concernent tous les immeubles possédés par l'association, puis donnés en location. Tous les cas de figure sont possibles, car les associations peuvent louer à d'autres associations, à des organismes à but lucratif ou non, à des personnes physiques, ou encore à des dirigeants de ces mêmes associations.
Les contrôles de base sont les suivants :
−  existence d'un bail en bonne et due forme ;
−  inventaire des locaux achetés directement ou indirectement ;
−  suivi des réparations et de la maintenance ;
−  suivi des ventes pour se couvrir sur le risque de détournement. Les achats de biens immobiliers et reventes à des tiers (proches de l’association) à des prix défiant toute concurrence sont multiples et les différents scandales récents touchant le monde associatif présentent tous cette constante.
Exemple :
Une loi du 9 août 1953 impose aux employeurs de consacrer 1% de leur masse salariale au logement des salariés. Une liste importante d’associations agréées, baptisées CIL (Comités interprofessionnels du logement), ont été créées à cette fin. L’une d’elles a été mise en cause pour des malversations. En effet, les dirigeants utilisaient les fonds de l’association pour financer l’achat, sous couvert de sociétés civiles immobilières, de biens leur appartenant en propre. Pour faciliter leur entreprise, ils n’avaient pas hésité à vendre à un prix très bas un appartement au président d’un organisme chargé du contrôle des CIL.
Ne se limitant pas, ils avaient même mis en place une association parallèle chargée de collecter le 1%, alors qu’elle n’avait pas le statut de CIL. Enfin, l’association réalisait des opérations immobilières sur des terrains passant de main en main (doublant parfois de valeur en 24 heures) sous le couvert de logement social.
Nous analyserons ultérieurement les risques de détournement dans la gestion des loyers.
Exemple :
Une association ayant pour objet social la formation professionnelle, bénéficie de diverses subventions de l'État et d’un organisme paritaire…qui peuvent atteindre la dizaine de millions de francs pour une structure somme toute moyenne. Ces subventions sont la contrepartie des dépenses engagées qui doivent correspondre à des dépenses de formation professionnelle que l'association doit justifier auprès de l’administration compétente en déposant des bilans pédagogiques et des bilans financiers. La procédure est déclarative, ce qui veut dire que les sommes en cause seront versées avant tout contrôle, et qu'il existe un risque non négligeable de majoration par :
−       des provisions pour investissements de fonds de roulement très importants, alors même que l’association dégage des bénéfices chaque année, ce qui rend les subventions peu justifiées ;
−       des amortissements majorés (amortissement systématique à hauteur de 100 % des acquisitions annuelles). Il sera opportun de rechercher si dans ces charges, il n'est pas fait état de dépenses engagées pour une structure associative étrangère à l'objet de l'association, dès l'instant où l'association en cause occupait un bureau dans les locaux.
La présentation de dépenses importantes permet de revendiquer une activité de formation professionnelle développée artificiellement qui permet de bénéficier de subventions à hauteur de ces prétendues dépenses.
L'attribution «indue» des subventions aurait permis :
−  d'acquérir un portefeuille de valeurs mobilières important ;
−  d'attribuer des rémunérations conséquentes à diverses personnes : un régisseur général, un directeur de formation, un régisseur fondateur de l'association ;
−  d'acquérir par le biais de SCI un patrimoine immobilier excédant la dizaine de millions de francs dont les membres de l'association deviennent de fait propriétaires (par cession de parts) et qui leur permet ainsi de bénéficier de revenus fonciers.

2.5.4. Revenus agricoles
Dans de nombreuses associations, dont l’objet est de pratiquer des soins (par exemple à des personnes dépendantes de la drogue), l'activité agricole est l'une des facettes de la fraude. Dans ce cas, il conviendrait de réintégrer les revenus de cette nature dans les recettes globales, pour éviter l’attribution de subventions d’autant plus injustifiées que nombre de ces associations sont en réalité des sectes. Par ailleurs, comme les « travailleurs » sont souvent peu payés, la marge de ce type d’opération peut être élevée. Les fonds recueillis peuvent n'être pas perdus pour tout le monde…

2.5.5. Le problème du mécénat
Certains problèmes se rencontrent dans le mécénat des entreprises. En effet, certaines associations bénéficient de ressources au titre du mécénat. Les sociétés qui pratiquent ce type de parrainage peuvent faire l’objet d’escroqueries si elles n’ont pas structuré une méthodologie de contrôle, ou si elles n’ont pas mis en place un système de clause de contrôle dans la structure en cause.
Exemple :
Une entreprise désirait engager une action importante de lobbying. Elle a, à cette fin, créé une structure associative avec un lobbyiste reconnu et a engagé la somme de 2,5 millions d’euros. Par malchance, elle a fait confiance au lobbyiste connu et n’a effectué qu’un contrôle lâche des travaux effectués.
Au bout d’une année, ne constatant aucun retour et étonnée par un appel de fonds complémentaire, elle a fait réaliser une analyse de la situation. Le lobbyiste avait un entregent considérable et avait fait contractuellement affaire avec une dizaine d’entreprises amies qui avaient « pompé » les fonds engagés.
L’entreprise escroquée eut beaucoup de peine à engager une action en paiement, car les contrats avaient été tous rédigés de telle manière qu’aucun recours n’était possible.

2.5.6. Les compensations charges/produits
Il est essentiel de connaître l'existence de traitements par compensations dans quelque domaine que ce soit, puisque c'est un procédé qui ne doit pas être pratiqué en comptabilité. Cette technique sera développée plus loin dans le paragraphe 3.1.1.1.
L’un des exemples les plus intéressants que nous avons identifié permet de réaliser une analyse horizontale des dérives pouvant survenir.
Exemple :
Une association oeuvrant dans les soins et la réinsertion des personnes dépendantes de la drogue présentait l'organisation suivante : le dirigeant de l'association, était basé dans un pays complaisant, il était propriétaire du nom et des autres associations disséminées dans divers autres pays. Il avait structuré en France plusieurs autres associations qui géraient les centres de gestion où étaient localisées les personnes soignées et une association dédiée au journal du groupe qui était vendu par ces mêmes personnes dans chacun des pays concernés.
 
Exemple :
Le déroulé des fraudes s’effectue de la manière suivante:
Au travers de l'association centrale et des associations locales, les subventions nationales, régionales et départementales sont récupérées et permettent de gérer et de financer au jour le jour la vie des structures. Tous les surplus, très importants, remontent en espèces vers le pays complaisant.
Les associations disposent également de financements autres, tels que les revenus tirés des travaux effectués par les personnes dépendantes et par les versements des familles qui avaient lieu dans le pays complaisant.
Les revenus, importants, tirés de la vente du journal et des livres dans les divers pays étaient purement et simplement rapatriés vers l’association mère. Il s'agissait, en effet, de revenus en espèces qui étaient transportés par des personnes de confiance chez un notaire, ce dernier se chargeant de distribuer les prébendes aux diverses familles du dirigeant.
Les circuits utilisés pour faire fructifier les fonds passaient par des banques situées dans des paradis fiscaux et par des pays d'Amérique du Sud.
Comme on peut le voir, dans ce système toutes les pratiques frauduleuses sont utilisées : le détournement des subventions, la remontée des fonds familiaux et des espèces, le tout vers un paradis fiscal pour le plus grand bien de la famille du dirigeant

 
 [18] On note que les associations qui perçoivent des subventions ne peuvent les reverser, pour tout ou partie, à une autre association sans une autorisation spécifique et que, lorsque des sommes ne sont pas utilisées, les montants devraient être restitués au Trésor.
 [19] Une circulaire du 24 décembre 2002, relative aux subventions de l’Etat aux associations a donné un cadre à l’attribution des subventions et au suivi des projets (elle figure en annexe n°1 page 201).
 [20] Trois instructions du ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, traitent de la problématique du caractère commercial des associations :
– l’instruction n°170 du 15 septembre 1998 ;
– l’instruction n°201 du 30 octobre 2000 ;
– l’instruction n° 46 du 23 février 2001.
Ce qui doit être retenu est la nécessité pour les associations qui disposent de la double activité de disposer d’une comptabilité dédiée, c’est-à-dire qui différencie les activités associatives des activités commerciales.
De plus, lorsque les recettes commerciales excédent un certain montant, l’exonération en matière de TVA peut être remise en cause.
 [21] En principe, cette vente n’est pas taxable.
 [22] Voir sur ce point le rapport du SCPC pour l’année 1997.
 [23] Lorsqu’un fonds de roulement important est constitué, l’administration française peut être amenée à réexaminer le montant des subventions pour voir si elles sont utilisées à la constitution de ce fonds de roulement. Par ailleurs, l’instruction fiscale de 1998 stipule qu’ « il est légitime qu’un organisme non lucratif dégage, dans le cadre de son activité, des excédents, reflet d’une gestion saine et prudente. Cependant l’organisme ne doit pas les accumuler dans le but de les placer. Les excédents réalisés, voire temporairement accumulés, doivent être destinés à faire face à des besoins ultérieurs ou à des projets entrant dans le champ de son objet non lucratif».

3. Risques dans la gestion de l’association : les charges.
Les objectifs du contrôle doivent permettre de s’assurer que les normes les plus classiques admises pour la comptabilisation des charges sont respectées et que ces charges sont engagées dans le cadre du but poursuivi par l’association. Ces normes sont en général les suivantes :
−  les dépenses sont affectées, validées et détaillées ;
−  elles sont appuyées par des documents justificatifs et probants.
L’analyse du risque dans ce secteur si particulier, se traduit le plus souvent, par un conflit d’intérêts ou l’appropriation directe ou indirecte des fonds de l’association qui, dans la plupart des cas, peut être qualifiée d’abus de confiance. Cette analyse, par grands types de dépenses, sera structurée de la manière suivante : dans un premier temps, nous exposerons les processus d’organisation des montages puis leur application dans chacun des types de charges concernées et, enfin, nous développerons un plan simplifié de contrôle.
3.1. Organisation des montages.
Les montages les plus fréquemment mis en place présentent des caractéristiques diverses, mais sont le plus souvent très proches de ceux identifiés dans le cadre de la gestion des entreprises classiques. C’est assez logique, puisqu’une association qui réussit se comporte le plus souvent comme une entreprise, tant et si bien que les textes élaborés autorisent des analyses très approfondies et mettent en place une réglementation assez précise pour éviter la concurrence déloyale. Les montages les plus recherchés pour analyse sont assez divers : gestion par les espèces, versement des honoraires à des proches, risque de surfacturation…, ce que nous pourrions appeler les « jeux de société ».
3.1.1. Gestion des charges par les espèces
La gestion des charges par les espèces fait naître deux types de risques importants. Le premier, relativement connu, c’est le détournement direct, dont la simplicité ne mérite aucun développement particulier. Le deuxième est celui de la compensation directe, qui implique l’utilisation d’indicateurs de risques.
3.1.1.1 Le risque de compensation directe
En opposition aux principes comptables les plus classiques, certaines charges sont payées directement en espèces. C’est d’autant plus compréhensible que, pour une association qui reçoit beaucoup de dons, disposer d’espèces ne pose pas de problème. L’opération qui consiste à entrer ces espèces en comptabilité et à émettre des chèques qui seront retransformés ultérieurement en espèces par les utilisateurs apparaît comme une perte de temps.
La cause du risque est relativement simple à concevoir et c'est l'urgence qui l'explique. Dans certaines situations, les associations d’entraide ou de prévention de la pauvreté doivent traiter les problèmes de manière immédiate et avec des bénéficiaires qui ne disposent pas de chéquier ou de carte bancaire. Ainsi, dans la gestion de ces problèmes les membres de l’association sont amenés à donner aux bénéficiaires des tickets de transport, de la menue monnaie, la valeur de quelques petits repas dont, le prix est avancé, des tickets-restaurant, quelques produits pharmaceutiques, quelques vêtements [24] . Dans chacun de ces cas, la valeur unitaire des avances ou des dons est particulièrement faible mais leur montant global peut être extrêmement important, d’où l’existence d’un risque fort du fait de la masse financière concernée. Encore une fois, quand on gère l'urgence on peut admettre que quelques libertés soient prises avec une comptabilité. Cependant il faut se protéger lorsque l’exceptionnel devient habitude et que l’admis devient dérive. A partir d’un certain seuil, on peut penser que les détournements ne sont pas loin.
Cette nécessité pousse à la compensation directe, qu’il est particulièrement malaisé de mettre en évidence après coup, puisqu’on ne dispose plus que de justificatifs partiels, lorsqu’ils existent encore. Or, la compensation des recettes et des charges (en l'espèce des dons reçus et des dons attribués), ne respecte pas un principe comptable de base qui exige que toute compensation est prohibée. Cette exigence est due au fait qu’au cours d’une compensation, seuls les soldes apparaissent, ce qui exclut de fait la possibilité d’analyser la justification détaillée de chacune des parties de l’opération. Ainsi, les espèces perçues au titre de dons ou de quêtes peuvent n’être pas comptabilisées comme des produits, car elles sont destinées à compenser des débours déjà effectués par les personnes concernées à partir de leur propre trésorerie personnelle et/ou seront utilisées comme « matelas » pour des dépenses à venir à court terme.
Le problème réside dans le fait que, dans un cas de figure de ce genre, personne ne sait plus quelles étaient les recettes réelles pas plus que l’on ne connaît la réalité des dépenses, puisqu’il n’existe plus de contrepartie. Il y a donc là, outre l'hérésie purement comptable, un risque de détournement non négligeable. Il peut aussi ne plus être question d’entrées d’espèces, mais de sorties en paiement de charges, c’est-à-dire que l’on connaît l’origine des fonds (la trésorerie de l’association), mais qu’on perd leur trace. Lorsque la gestion des achats est effectuée de cette manière, le risque maximal réside dans le fait qu’il n’existe, en général, pas de formalisation des procédures comptables permettant le suivi des dépenses. En fait, l’analyse est inversée, les charges sont calculées à partir des retraits bancaires sur les comptes de l’association, les montants pouvant, dans certains cas, être considérables. Dans ce type de situation, les pièces justificatives, en général, ne remplissent pas leur rôle [25] et ne garantissent pas la destination finale de la dépense. Les directeurs peuvent conserver des espèces chez eux ou dans leurs comptes personnels (distribution de tickets dits « bénévoles »).
On peut également identifier dans la masse des opérations comptables des mouvements qui suivent un schéma identique : impayés et remises gracieuses non justifiés, frais de siège compensés, affectations arbitraires... Ces écritures de régularisation peuvent être la traduction du détournement des espèces qui auraient dû permettre de solder les écritures.
Mais les risques sont également ailleurs : lorsqu’on se trouve dans un domaine qui gère des personnes en détresse difficilement identifiables, des aigrefins peuvent aisément profiter d’une méthodologie et d’un contrôle approximatifs pour abuser l’institution. En outre, dans les organismes qui pratiquent la chasse aux subventions, on peut être tenté d’accroître, de manière fictive, le nombre de personnes secourues, ce qui augmente mécaniquement le montant de la subvention et, par là même, les possibilités de sorties d’espèces qui peuvent être partagées entre les gestionnaires locaux. Il y a donc un gain double, qui est mécanique lui aussi, puisqu’on ne peut pas fonctionner sans équilibrer les données : le risque d’être découvert serait alors trop important.
3.1.1.2. Les indicateurs de risques
Différents indicateurs peuvent être utilisés pour identifier les situations à risque pour l’association :
−  dans la comptabilité, les pièces justificatives ne justifient rien et ne garantissent pas la destination finale de la dépense. On y trouve, par exemple, des tickets de caisse qui servent de justificatifs à un versement en espèces : or, une telle pièce ne peut être que le « début de l'origine » d'une justification ;
−  les directeurs conservent des espèces chez eux ou les déposent sur leur compte personnel et cette méthode est la procédure habituelle de gestion ;
−  il existe une distribution de tickets dits «bénévoles », car ils concernent des personnes aidant bénévolement ceux qui ont un statut officiel. Dans ce cas, il est absolument nécessaire de disposer d’une liste des bénévoles et de s’assurer qu’ils ont effectivement reçu les tickets correspondants ;
−  des impayés et des remises gracieuses ne sont pas justifiées ;
−  l’affectation des frais de siège [26] , payés en espèces d’une association à une autre, est arbitraire.
Les risques seront réels si les responsables ne connaissent pas le budget, s’il n’existe pas de consigne particulière pour gérer les situations évoquées ci-dessus et si le traitement des flux financiers s’effectue « au fil de l’eau ».
Il existe aussi parfois des risques pour les personnes travaillant bénévolement au sein des associations, car l’administration fiscale peut être amenée à taxer les sommes perçues en les considérant comme des suppléments de salaires et non comme le simple remboursement des dépenses engagées dans le cadre de leur activité. On rappelle qu’un collaborateur bénévole qui apporte son concours à une association doit se trouver dans la situation suivante :
−  il ne doit pas percevoir de rémunération, sinon il devient salarié ;
−  s’il exerce une autre activité salariée, il convient de délimiter de manière précise les deux types d’activités, pour éviter les dérives possibles ;
−  il doit être remboursé des sommes qu’il engage pour le compte de l’association, mais de manière précise et réelle (cela ne doit pas cacher un salaire non déclaré) ;
−  l’association doit, en principe, avoir cotisé au titre des accidents du travail pour son compte.
Dans tous les cas, les situations des personnes salariées par ailleurs doivent être analysées, notamment, celles des fonctionnaires en disponibilité ou mis à disposition, des formateurs occasionnels et des sportifs.

3.1.2. Honoraires ou prestations immatérielles payées à des proches.
Il s’agit ici de conforter son pouvoir dans une association en faisant intervenir des « consultants » qui préconisent, à la suite de leur « étude », des aménagements de gestion favorables au dirigeant. Les « écrans » servant de « pompe à phynances » peuvent être des organisations tierces ou des organismes tenus par des proches ou la famille du dirigeant. Cette pratique n’est pas spécifique aux associations. Elle est courante dans tous les secteurs d’activité économique dès que le contrôle interne faiblit. Elle donne souvent lieu à un retour sur prestation ou à une rémunération indirecte.

3.1.2.1 Le risque
Le risque est relativement évident, et peut être qualifié de la manière suivante : faire payer, par l’association des prestations sans cause ou surévaluées, alors qu’elles n’ont d’intérêt direct ou indirect que pour le dirigeant. Pourquoi utilise-t-on principalement les honoraires et les études ? Parce qu’elles sont délicates à évaluer, parce que la législation sur les marchés publics peut ne pas s’appliquer et que la mise en place d’un système d’appel d’offres privé sécurisé n’est pas encore généralisée dans l’ensemble de la profession.
Il est possible d’utiliser ce type de prestation pour parvenir à des objectifs divers :
Traiter un problème de remise en cause du dirigeant ou de son groupe.
Exemple :
Utilisation d’un cabinet proche pour réorganiser une structure.
Un certain nombre de personnes salariées, travaillant dans des associations locales, tendent à remettre en cause l’utilisation des moyens de l’association mère par le dirigeant. La crise est évidente et il existe un risque fort de mise en minorité lors de l’assemblée générale qui aura lieu dans quelques mois.
Le dirigeant mandate, au nom de l’association, un cabinet de réorganisation que son entreprise personnelle utilise largement par ailleurs, et lui affecte un budget de 15.000 € environ pour réorganiser les structures locales.
Le projet de réorganisation a permis de « restructurer » les sites qui posaient des problèmes de manière à ce que les meneurs soient licenciés et remplacés par des salariés proposés par un cabinet « aux ordres ».
Après cette intervention, l’assemblée générale s’est bien passée et, l’année suivante, les structures centrales ont été réorganisées à l’identique mais sans traiter le problème de fond. Ce n’était pas le sujet !
Cet exemple est relativement parlant : le travail « aux ordres » a permis au cabinet lié l’obtention de prestations complémentaires dans l’entreprise du dirigeant associatif. Mais le cabinet peut aussi être utilisé dans une organisation en réseau : le dirigeant utilise l’un des membres du réseau pour lui rendre service, contre rémunération et à charge de revanche.
Obtenir des bénéfices directs ou indirects d’une prestation surfacturée ou inutile.
Le principe est relativement simple à concevoir : il s’agit simplement de récupérer, à titre personnel et en espèces sonnantes et trébuchantes, le supplément de chiffre d’affaires payé par l’association, parfois à l’aide de subventions. 
Exemple :
Le dirigeant d’une association qui gérait des logements avait mandaté un cabinet de prestataires pour réaliser une étude sur la sécurité dans les locaux. Personne n’a jamais constaté la présence des prestataires sur place. Leur rapport consistait en une compilation d’analyses figurant sur certains sites spécialisés dans la sécurité trouvés sur internet. La contrepartie résidait dans le fait que le cabinet avait embauché le fils du dirigeant associatif.

Exemple :
Une association a passé un marché relativement important afférent à une étude qui portait sur la « réorganisation de la comptabilité analytique et sa mise en cohérence avec la comptabilité informatisée », alors que l’association n’avait jamais eu de comptabilité analytique et que la seule comptabilité dont elle disposait était un cahier à spirale faisant état des recettes et des dépenses. Cette prestation était formalisée par une simple lettre sans autre précision. Il faut dire que le fournisseur n’était pas, lui non plus, versé dans ce type de service : c’était une micro entreprise de nettoyage !
Utiliser les facilités de l’international pour formaliser des montages sans risques.
Il y a toujours une augmentation du risque de fraude lorsqu’il est possible de « jouer » avec des structures internationales et certains dirigeants ont généralisé cette pratique. Ainsi, lorsqu’une structure dispose de sous-structures internationales le circuit peut être, en termes de fraudes, notablement amélioré.
 
 
Exemple :
Une association, disposait d’un nombre important de prestataires, proches du dirigeant autocrate. Elle obtenait ainsi des marchés à très forte marge sans trop de souci.
L’une des sociétés, par l’intermédiaire de son dirigeant, a utilisé l’une de ses filiales hors frontières pour verser des rémunérations au dirigeant de l’association.
Ces versements étaient camouflés sous l’habillage d’honoraires versés à l’occasion de la réalisation de pseudo études, par ailleurs non rendues.
Toute l’opération se passait à l’étranger, aucun élément concernant cette opération n’existant en France, lieu du contrôle. C’est en analysant la qualité de la prestation et le compte fournisseur que le soupçon est né…
Utiliser des montages « coquille » pour contrôler sur le flux financier.
Il s’agit de structurer un montage entre les acteurs intervenant dans l’opération, de manière à ce que tous en tirent un bénéfice. Mais ce système dénote aussi une connaissance parfaite des risques liés aux personnes en cause, dans la mesure où celles qui présentent un risque fort sont intégrées à la partie.
Exemple :
Une association a externalisé son activité informatique dans une société nouvellement créée. Les contrats sont bien construits et le sous traitant est techniquement en mesure de réaliser sa prestation. Comme les travaux et fichiers externalisés ne font pas partie du « métier » de l’entreprise, cela pouvait lui faire perdre la maîtrise de son activité.
En fait, ce risque n’existait pas, la présidente de l’entreprise était l’épouse de l’expert comptable de l’association. En outre, en cas de vente de la société, la plus value restait aussi dans le groupe assurant le contrôleur de l’association.
3.1.2.2 Les indicateurs de risques.
Les indicateurs suivants peuvent être utilisés pour prendre conscience des risques :
−    absence de mise en concurrence des fournisseurs pour les structures les plus importantes ;
−    mêmes fournisseurs toujours choisis ou, du moins, dans les travaux à forte marge ;
−    rapport entre le coût normal d’une structure de même nature et celle-ci allègrement dépassé (benchmark) ;
−    engagements pris avec des fournisseurs (les plus importants cela va de soi) conclus par le dirigeant ou le responsable qui lui est subordonné, dans des conditions de laisser-aller dommageables pour l’association: pas d’analyse de l’intérêt du projet, pas d’appel d’offres, pas de soumission du projet au bureau de l’association ou existence d’une autorisation générale et permanente, pas de contrôle du service fait... ;
−    dépassement constant des budgets ou absence de budgets évalués ;
−    absence de contrôle : le dirigeant « laisse faire » ;
−    caractère « messianique » du dirigeant qui mêle, avec succès (!), la communication et la gestion.

3.1.2.3 Les secteurs concernés
Les secteurs concernés couvrent l’ensemble du domaine des honoraires et, en particulier, celui des comptables, des conseils et des assureurs. Point n’est besoin de se transporter aux Etats Unis d’Amérique pour constater l’existence de problèmes de nature à affecter les prestations de contrôle.
Comptables
En ce qui concerne l’activité des comptables et des experts comptables, rappelons d’abord que les associations qui disposent d’une subvention excédent un certain montant doivent utiliser les services d’un expert comptable. Dans ces cas, celui-ci est le seul rempart contre les risques de dérive : c’est la loi elle même qui lui donne cette qualité. Ainsi, lorsqu’il n’est pas en mesure, par carence ou par volonté délibérée, de jouer son rôle de « garant » de la sincérité des comptes, il peut être, dans certains cas, considéré comme complice de l’auteur du délit. Ces faits peuvent se produire par carence lorsqu’il existe une amitié réelle entre le comptable et l’auteur du délit ou lorsque le prestataire considère de son intérêt de ne pas attirer l’attention sur des montages illégaux.
Exemple :
L’expert comptable d’une association relativement importante visait les comptes de la structure sans les analyser. Ainsi, le dirigeant de l’association ne présentait jamais les factures à l’appui des sommes versées par l’association. La contrepartie de ces versements était constituée par l’inscription de travaux (factices) jamais appuyés par des factures. Elles étaient « gardées » par le dirigeant.
L’expert comptable, ami du dirigeant, ne les a jamais demandées, car il lui faisait entièrement confiance et c'est près d'un million d'euros qui
a disparu

Conseils
En ce qui concerne les activités de conseil en placements, par exemple, la problématique reste rigoureusement la même. Ami du dirigeant, il peut proposer d’effectuer des placements dans l’intérêt de celui-ci (et non de l’association), faire prendre trop de risques financiers à cette dernière ou encore, être payé à ne rien faire.
Exemple :
Le cas est atypique, puisque le conseil en placements était rémunéré à ne rien conseiller ; c’était le trésorier qui prenait toutes les décisions, fort sages au demeurant.
Au final, après la chute de la bourse, les valeurs choisies par le trésorier, en bon père de famille, n’ont été affectées d’aucune moins-value à la différence de tant d’autres portefeuilles.
Ceci montre bien que l’on aurait pu se passer du versement d’honoraires au conseil.
Assureurs
Dans le domaine de l’assurance, le problème se pose à l’identique. Les associations sont directement concernées, car leurs activités doivent être assurées. Le choix du contrat est subordonné, logiquement, à une analyse préalable du risque, effectué dans chacune des entités concernées. En effet, œuvrant dans des domaines très divers, il n’existe pas de contrat-type d’assurances, mais chacun des cas est un cas d’espèce.
L’analyse peut être la suivante :
−    s’agissant de la responsabilité civile, qui peut prétendre à la qualité d’assuré ? L’association, les dirigeants et plus globalement tout individu placé sous sa responsabilité ;
−    pourquoi doit-on le faire ? Parce que dans certains cas l’assurance est obligatoire et que dans tous les autres cas, le risque est trop important pour n’être pas couvert ;
−    quelle doit être l’étendue de la couverture ? La responsabilité civile pour l’association, ses ayants-droit, son trésorier pour son activité propre, ses bénévoles (les sportifs le cas échéant), et certaines manifestations ;
−    où va-t-on s’assurer ? Auprès de la compagnie ou du courtier qui offre la meilleure prestation.
Ce mini-guide de l’assurance, extrêmement sommaire, ne résout pas le risque de conflit d’intérêts qui tient au manque de connaissance du métier par les personnes qui passent ces contrats au nom de l’association, ou à une volonté d’utiliser ce biais pour détourner des fonds.
Exemple :
L’un des directeurs d’une association sportive après avoir été à l’origine de la construction d’un « club house », a décidé de l’assurer contre les risques de vol, entre autres. Or, la maisonnette construite en bois, a été volée à l’aide d’un camion grue.
Le dirigeant a saisi l’assurance pour obtenir le remboursement et il lui a été répondu que les bâtiments en bois n’étaient pas assurés contre le vol et que cet avis figurait en lettres minuscules dans le contrat.

Il s’agit bien ici d’un problème d’incompétence et de carence du dirigeant dans l’analyse et, de surcroît, l’assureur aurait dû appeler son attention sur la nature du bien assuré…
Exemple :
Le directeur d’une importante association a conclu avec l’un de ses amis, assureur de son état, des contrats censés la protéger.
Les primes ont atteint le million et demi d’euros et, pour récompenser le directeur, l’assureur a pris à sa charge (mais, en fait, a fait payer par l’association) toutes les assurances personnelles de ce dernier, quelques actions de chasse et quelques billets bien choisis d’événements sportifs.
C’est une méthode de détournement simple qui est utilisée dans cet exemple, mais d’autres, plus élaborées, peuvent être mises en place. Et même si, à proprement parler, les montages ne sont pas délictueux, ils contribuent à masquer des opérations malhonnêtes. Ceci démontre que certaines associations intègrent un certain nombre d’intérêts qui ne concernent pas seulement la réalisation de leur objet.
Exemple :
Une association a mis sur le marché des produits d’assurances particulièrement performants.
Cependant, le groupe des concepteurs du projet a reçu une rémunération de la part de la compagnie d’assurances auprès de laquelle l’association souscrivait les contrats.
Les membres de l’association n’étaient pas au courant de cette clause contractuelle, bien que les sommes en cause aient été particulièrement importantes.

Cette procédure n’est pas en soi illégale, le problème est qu’elle choque dans le secteur associatif réputé non lucratif et qu’elle peut être considérée comme un montage délictueux dès l’instant où elle a été établie sans que les organes dirigeants n’en soient avertis. Ce montage est relativement courant dans l’organisation des groupes commerciaux : il est légal tant qu’il n’est pas caché aux actionnaires.

3.1.3. Les « jeux de société » et le conflit d’intérêts
Le principe est fort simple, il consiste pour le directeur ou pour la personne qui conclut le contrat, à négocier un profit personnel en contrepartie de l’obtention du marché. C’est d’autant plus simple que les associations ne sont pas soumises au code des marchés publics [27] et que les procédures internes ne sont souvent guère élaborées.
Il était tentant, et cela a été fait, de créer un certain nombre de sociétés qui interviendront en tant que prestataires. On a vu dans le premier paragraphe (produits) comment on utilisait ces structures pour assurer des majorités, grâce à l’octroi de postes de gérants et de directeurs dans les entreprises créées pour l’occasion. Puisque les structures existent pourquoi ne pas les utiliser pour perfectionner le système ?
Ce type de montage est intéressant sur le plan de l’image. En effet, une association qui a d’excellents résultats financiers peut poser des problèmes : attirer l’attention des contrôleurs sur le plan fiscal…et dégrader son image en faisant la démonstration que son but est lucratif . C’est pourquoi le montage « coquille » est utilisé de manière à ce que cette «manne » ne soit pas perdue. Ce sont donc les filiales ou sous-filiales qui vont réaliser les bénéfices.
L’avantage, pour ces filiales, est la possibilité de rémunérer les proches des dirigeants associatifs et même de les intégrer au capital, ce qui permet de réaliser de confortables plus-values. Le risque le plus important, hormis tout ce qui peut avoir des conséquences pénales, est le risque économique, car une diversification mal structurée peut détruire les fonds propres et remettre en cause le cœur de métier de la structure.

3.1.3.1. Types d’organisation entre associations.
Les types d’organisation entre associations, sont sensiblement identiques à ceux utilisés pour les sociétés commerciales. On peut rencontrer des structures holding, des filiales, des sous filiales, des sociétés liées, des portages divers, etc., tout un enchaînement d’entités, autonomes ou non, qui se superposent ou pas. Tous les cas de figure sont envisageables ! Ceci ne pose pas véritablement de problème si aucune volonté délibérée de fraude n’est présente. Quelques difficultés complémentaires dans la transmission des documents, dans l’organisation du contrôle interne, dans la remontée des fichiers informatisés et au niveau de la remontée des informations vers le management seront simplement identifiées. Pourtant, un risque fort existe, si les gestionnaires ne sont pas des professionnels, c’est de pas être en mesure de « débrouiller » les structures empilées.
Les structures construites sur ce modèle et qui sont dédiées à la fraude sont très efficaces. Nous pouvons en présenter trois, connues depuis longtemps et qui fonctionnent toujours [28] . Il s’agit de deux types de montages entre sociétés, (le montage direct et celui en étoile), et d’un montage intermédiaire dit « en sandwich », dans lequel la structure écran vient s’interposer entre le fournisseur et client.
3.1.3.2 Le risque
Ces trois types de montage permettent de développer des flux de fausses factures et la transformation de chèques en espèces ou en éléments de train de vie. Le modus operandi est le suivant :
−    dans un premier temps, le dirigeant crée ou suscite la création d’une structure, dirigée par des proches à qui il offre la réalisation d’une prestation, dont la nature importe peu, l’essentiel est qu’elle présente un potentiel certain de gains ou de chiffre d’affaires ;
−    le chiffre d’affaires est surfacturé de diverses manières ;
−    le bénéficiaire en profite à titre personnel.
Exemple :
Une société qui travaillait dans un secteur particulier (la métallurgie), avait comme critère distinctif d’avoir son P-D.G lié avec un président d’association célèbre.
Cette société avait crée un secteur « commande de papier ». Elle était devenue le fournisseur exclusif de l’association, grande communicatrice, qui en faisait un usage immodéré.
L’entreprise commandait le papier et le facturait à l’association. Elle avait donc une activité d’intermédiaire simple, puisque les livraisons étaient directement réalisées par le fournisseur réel.
La marge tirée de cette opération avoisinait les 28%. Le directeur de l’association, en revanche, voyait l’ensemble de ses frais de chasse pris en charge par l’entreprise.

La réalisation de cette opération est facilitée par le fait que, s’il n’existe pas de contrôle interne, c’est le directeur qui valide, directement ou indirectement, le service fait et le faux justificatif.
Il existe aussi de nombreux montages affectant la valeur bilantielle des entreprises de manière plus importante que la classique fausse facture, qui reste encore assez primaire. Le montage présente les caractéristiques suivantes :
−    comme précédemment, dans un premier temps le dirigeant crée ou suscite la création d’une structure, dirigée par des proches, à qui il offre la réalisation d’une prestation ; sa nature importe peu, l’essentiel étant qu’elle présente un potentiel certain de gains ou d